問(wèn)：我來(lái)自一家跨國企業(yè)，相信萬(wàn)達的文化和您的出身背景有很大關(guān)系，軍人出身背景和萬(wàn)達文化的關(guān)聯(lián)性是怎樣的?
王健林：軍人出身跟成功有沒(méi)有必然關(guān)系？回答是“Yes”。不是每個(gè)軍人轉業(yè)都能成功，但很多成功企業(yè)家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強企業(yè)的董事長(cháng)、首席執行官和總裁級別的5000多人做過(guò)分析，發(fā)現超過(guò)30%來(lái)自西點(diǎn)軍校。當然西點(diǎn)軍校學(xué)員本身就是精英，它選人比較嚴格，淘汰率高達40%。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養堅定的目標，這是成功的基礎。
成功最重要就兩點(diǎn)，一是創(chuàng )新，要敢于創(chuàng )新；二是堅持，遇到一點(diǎn)挫折就退回去，不會(huì )有成功。所以萬(wàn)達文化和我的軍人出身有關(guān)系，但不是絕對劃等號，不是當了兵就一定成功。
問(wèn)：我是來(lái)自中歐商學(xué)院MBA2013級的學(xué)生，您說(shuō)萬(wàn)達有一個(gè)核心管控系統，包括對每個(gè)節點(diǎn)的控制，有什么延遲都會(huì )及時(shí)反應，不行就換人，這些都是萬(wàn)達超強執行力文化貫徹以后的結果。萬(wàn)達是如何將超強的執行力文化貫徹給中高層管理人員的？
王健林：今天大家聽(tīng)我在這講執行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點(diǎn)，就是“不唯書(shū)、不唯上、不唯洋”。書(shū)本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。
想當成功企業(yè)家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學(xué)我者生，似我者死”。今天我在這講萬(wàn)達的執行力，大家千萬(wàn)不要把它當成教材來(lái)學(xué)習。
萬(wàn)達的成功模式也許適合同行業(yè)、同樣千億級別的企業(yè)，但小企業(yè)、創(chuàng )業(yè)型企業(yè)完全不一樣，行業(yè)也不一樣，一定要琢磨、創(chuàng )造最適合自己發(fā)展的模式。所以我經(jīng)常講，千萬(wàn)別信那些成功學(xué)書(shū)籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬(wàn)別信，包括我講的，你們就聽(tīng)聽(tīng)精神。
萬(wàn)達去年員工10.3萬(wàn)人，今年可能到12萬(wàn)。這么多新人進(jìn)來(lái)，怎樣讓他們融入萬(wàn)達文化，怎樣學(xué)習業(yè)務(wù)呢?萬(wàn)達投了七八個(gè)億，在廊坊辦了一個(gè)萬(wàn)達學(xué)院，可以同時(shí)容納3000多人，主要是培訓業(yè)務(wù)，以短期培訓為主，不搞學(xué)歷教育。
我非常痛苦，現在大學(xué)招不到萬(wàn)達想要的人，他們很少培養服務(wù)業(yè)、零售業(yè)、電子商務(wù)、商業(yè)管理的人才，所以別的企業(yè)也來(lái)猛挖萬(wàn)達的人。逼得我們沒(méi)辦法，只好加強培訓?，F在看效果奇好，超出我們的預期。我們剛剛把學(xué)院的培訓教材編纂、公開(kāi)出版了兩本書(shū)：《商業(yè)地產(chǎn)投資建設》和《商業(yè)地產(chǎn)運營(yíng)管理》。我們還會(huì )逐漸把自己的心得體會(huì )出版，拿到社會(huì )上去，幫助大家少走彎路。
問(wèn)：我來(lái)自一家移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司，我相信萬(wàn)達的股權結構對于萬(wàn)達保持超強執行力是有幫助的，對于剛創(chuàng )立的企業(yè)，這方面您有何建議?
王健林：股權和現代企業(yè)制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業(yè)好，還是完全職業(yè)經(jīng)理人制度好，目前沒(méi)有定論，很難說(shuō)誰(shuí)更好。大股東可能會(huì )更關(guān)心這個(gè)企業(yè)，舉個(gè)例子，美國AMC連續虧損多年，我們進(jìn)去當年就盈利，難道我是神?原來(lái)他有5個(gè)股東，一般大，誰(shuí)也不真正關(guān)心這個(gè)企業(yè)。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢(qián)，拿出10%給你。這樣他就用主人心態(tài)來(lái)干，當年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業(yè)經(jīng)理人的毛病是不愿意關(guān)心企業(yè)長(cháng)遠的利益和投資，不會(huì )去做要等5-8年才能見(jiàn)效的事。
職業(yè)經(jīng)理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時(shí)間最長(cháng)的企業(yè)是家族企業(yè)，歐洲有很多企業(yè)是家族企業(yè)，也就是說(shuō)家族企業(yè)、大股東企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都可能是合適的模式，用一句廣告語(yǔ)來(lái)說(shuō)就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。
問(wèn)：我來(lái)自中國電信。在您的計劃里，萬(wàn)達未來(lái)總收入的30%來(lái)自海外? 中國企業(yè)要走出去，目前看有聯(lián)想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰略層面上如何考量？
王健林：萬(wàn)達的目標是未來(lái)20%—30%收入來(lái)自海外?？鐕?jīng)營(yíng)是企業(yè)做到相當規模時(shí)的必然選擇。我們給自己定的目標，五到六年后企業(yè)收入超過(guò)1000億美金，那時(shí)如果僅僅在中國大陸，首先達到這樣的收入有一定的困難，因為中國經(jīng)濟總體處在一個(gè)緩慢減速的過(guò)程中。第二，國際化會(huì )給我們帶來(lái)思維上的變化。
從戰略角度來(lái)思考，萬(wàn)達國際化出于以下幾個(gè)方面的原因：
第一、實(shí)現長(cháng)遠戰略目標的需要?，F在萬(wàn)達的口號叫“國際萬(wàn)達，百年企業(yè)”。萬(wàn)達的口號是經(jīng)過(guò)提升的，公司剛成立的時(shí)候，我們的口號是“老實(shí)做人，精明做事”。那時(shí)企業(yè)比較困難，我們就老老實(shí)實(shí)做人；為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時(shí)萬(wàn)達有了一點(diǎn)錢(qián)，對企業(yè)文化進(jìn)行提升，口號是“共創(chuàng )財富，公益社會(huì )”。后來(lái)企業(yè)規模更大一點(diǎn)，第三次提升定的口號就是“國際萬(wàn)達，百年企業(yè)”，國際萬(wàn)達一定是國際化的，百年企業(yè)一定是常青的，為了實(shí)現我們宏偉的目標，必須國際化。
第二，分散風(fēng)險的需要。國際化可以分散風(fēng)險，特別民營(yíng)企業(yè)更需要國際化。
第三，收入增長(cháng)的需要?？繃H化、并購才能做得更大。通過(guò)研究世界五百強的企業(yè)，我們發(fā)現沒(méi)有一家企業(yè)是完全靠自身生長(cháng)成長(cháng)起來(lái)的。沒(méi)有一家企業(yè)在進(jìn)入世界500強財富排榜前沒(méi)發(fā)生一次并購？沒(méi)有！
問(wèn)：我來(lái)自一家跨國集團的空氣化工公司，萬(wàn)達商業(yè)模式在國內的小城鎮是不是能做得通？如果您走出去，在國外有政策風(fēng)險，還有政治上的風(fēng)險，能不能走得順？
王健林：萬(wàn)達的商業(yè)模式小城鎮照樣可以做，我們現在已經(jīng)在一些縣城做。萬(wàn)達廣場(chǎng)我們自己分成ABCD四個(gè)級別，最終萬(wàn)達廣場(chǎng)會(huì )走入到很多縣城，不然怎么有空間發(fā)展呢？
關(guān)于是不是要國際化，國際化不一定是指萬(wàn)達不動(dòng)產(chǎn)的模式克隆到外國去。萬(wàn)達“走出去”是不會(huì )投購物中心的，為什么？因為購物中心在國外已經(jīng)高度成熟，幾乎沒(méi)有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴格的規定，比如一塊地他們就會(huì )規定這里的零售面積不得超過(guò)多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實(shí)中國應該認真向這些國家學(xué)習一下零售的布局。
萬(wàn)達到國外發(fā)展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動(dòng)產(chǎn)，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬(wàn)達業(yè)務(wù)有相關(guān)性，業(yè)務(wù)不相關(guān)的不并購。國際化不是意味著(zhù)不動(dòng)產(chǎn)的國際化，是企業(yè)戰略、企業(yè)文化或者說(shuō)企業(yè)發(fā)展的國際化?，F在，萬(wàn)達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開(kāi)到中國來(lái)，就不能中國人開(kāi)到外國去呢？所以，萬(wàn)達的目標是十年之內，在世界各地建十幾二十個(gè)高端五星級酒，當然也不排除并購一個(gè)大型跨國連鎖酒店公司，將來(lái)中國人出去都住自己的酒店不更好嘛。
問(wèn)：我們公司是一家做節能與新能源汽車(chē)的民營(yíng)企業(yè)。企業(yè)內部執行力需要很多外部的配合，比如建設項目，從選址、拆遷、辦證，到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬(wàn)達怎樣讓政府審批通過(guò)，保證萬(wàn)達所有項目能夠按期開(kāi)工開(kāi)業(yè)的呢？
王健林：你問(wèn)得挺專(zhuān)業(yè)，確實(shí)內部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬(wàn)達為什么能做到？這些年很多人問(wèn)我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創(chuàng )新商業(yè)模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來(lái)請你，這事就OK了。
很多年前，在還沒(méi)有什么企業(yè)有不動(dòng)產(chǎn)意識的時(shí)候我們就開(kāi)始搞萬(wàn)達廣場(chǎng)，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產(chǎn)生很大影響力?，F在，在很多企業(yè)還在猶豫要不要做不動(dòng)產(chǎn)的時(shí)候，我們已經(jīng)進(jìn)入到文化、旅游領(lǐng)域，并進(jìn)行跨國發(fā)展。
另外，萬(wàn)達拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓出發(fā)，沒(méi)有消防許可絕對不能開(kāi)業(yè)。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ闪⒆约旱脑O計院呢？目前萬(wàn)達有商業(yè)設計院、文旅設計院、酒店設計院，就是高度遵從商業(yè)、消防的規范，在設計過(guò)程中盡量規避瑕疵。設計上我們掌握中國的特點(diǎn)，東部、西部、中部規范都不一樣，掌握好它的規范條件，設計盡量滿(mǎn)足這些需求，所以一般情況下不會(huì )存在審批障礙，當然也包括我們當地團隊努力的因素。
問(wèn)：我來(lái)自杭州，萬(wàn)達也做過(guò)住宅，后來(lái)選擇商業(yè)地產(chǎn)的模式，當時(shí)在您的團隊里是不是也有反對的聲音？那時(shí)，您有糾結過(guò)嗎？
王健林：萬(wàn)達的第一次轉型就是跨區域發(fā)展，萬(wàn)達是全國最早跨區域的，1993年就到廣州去，當時(shí)辦公司，廣州工商局不給辦，說(shuō)你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒(méi)有規定。怎么辦呢?我就去找當地一家叫華僑房地產(chǎn)的公司，他愿意出租帳號，我給他200萬(wàn)租了一個(gè)帳號，辦了一家分公司，每年給他交點(diǎn)管理費。第二次轉型是從住宅向不動(dòng)產(chǎn)，第三次轉型向文化旅游轉，最近正在做的是第四次轉型，即實(shí)現國際化，成為全球一流的跨國企業(yè)。
第二次轉型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢(qián)很好賺，為什么要去搞商業(yè)地產(chǎn)？一開(kāi)始不會(huì )做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業(yè)地產(chǎn)前3年累計被告222次。那時(shí)，沒(méi)有一點(diǎn)堅持精神就退回去了。我的很多副手說(shuō)，何必這么累呢？我就給他們講一條，不動(dòng)產(chǎn)是長(cháng)期穩定的現金流，住宅現金流不穩定。其實(shí)，那時(shí)我還沒(méi)有意識到中國城鎮化的完成和終結問(wèn)題，現在看來(lái)，更有這個(gè)風(fēng)險了，現在城市化52%，再有15年可能達到70%、甚至75%，那時(shí)人們對于住宅的需求就會(huì )大幅萎縮，這個(gè)行業(yè)還會(huì )存在，但現在這種大規模、快周轉、大現金流的模式就結束了。追求長(cháng)期、穩定的現金流，這是企業(yè)要做長(cháng)必須想的。我勸任何一個(gè)做企業(yè)的人都要牢記這兩句話(huà)，一是長(cháng)期，二是穩定。這是做企業(yè)的法寶。
過(guò)程中也有糾結，這里就有大股東的好處。我曾經(jīng)跟大家說(shuō)我們就熬滿(mǎn)5年，熬滿(mǎn)5年還不行再收。到2004年，上海五角場(chǎng)、寧波鄞州、北京CBD三個(gè)店同時(shí)開(kāi)工，我們好像朦朦朧朧找到一點(diǎn)感覺(jué)。當時(shí)我跟大家講，這三個(gè)店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來(lái)，這三個(gè)店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。所以，創(chuàng )新也好，創(chuàng )業(yè)也好，堅持精神非常重要。