根據從事“一體化人才培養”的專(zhuān)業(yè)機構凱洛格公司的調查統計，國內企業(yè)大學(xué)培訓體系建設已經(jīng)度過(guò)了“從無(wú)到有”的階段，現在的挑戰是如何“從有到精”。
“企業(yè)大學(xué)”在西方管理體系中也算是源遠流長(cháng)，通用汽車(chē)（GM）早在1927年便成立了通用汽車(chē)設計和管理學(xué)院 (GMI)；1950年前后，迪斯尼創(chuàng )建了自己的企業(yè)大學(xué)；1955年,通用電氣公司克勞頓學(xué)院正式成立，企業(yè)大學(xué)在全球迅速崛起，在美國，從1988年到1998年之間，企業(yè)大學(xué)數量由400家猛增到1600家，到了2003年已超過(guò)2000家，其中財富500強的大部分企業(yè)都建立了自己的企業(yè)大學(xué)，如GE克勞頓學(xué)院、IBM 中國渠道大學(xué)、西門(mén)子管理學(xué)院、摩托羅拉大學(xué)、惠普商學(xué)院、麥當勞大學(xué)等等。
給中國最早帶來(lái)“企業(yè)大學(xué)”這一全新理念和形式的是數家外資公司。1993年，摩托羅拉中國區大學(xué)成立；1997年，西門(mén)子管理學(xué)院和愛(ài)立信中國學(xué)院先后成立；1998年5月，海信集團組建了海信學(xué)院，成為我國最早成立的本土企業(yè)大學(xué)之一，同年，春蘭投資建設春蘭學(xué)院；1999年12月26日海爾集團建立了海爾大學(xué)；2001年5月28日，平安金融大學(xué)正式奠基并獲博士后工作站資格，國內企業(yè)大學(xué)發(fā)展蓬勃……
針對國內企業(yè)大學(xué)的發(fā)展現狀，從事“一體化人才培養”的專(zhuān)業(yè)機構 凱洛格公司(Keylogic)曾在2012年4月20日，發(fā)布了《凱洛格企業(yè)大學(xué)白皮書(shū)6.0》。
根據2012年企業(yè)大學(xué)調研顯示，企業(yè)培訓體系建設取得了一定的成績(jì)，但是也有發(fā)展中的短板。培訓體系建設已經(jīng)度過(guò)了“從無(wú)到有”的階段，現在的挑戰是如何“從有到精”。
凱洛格(KeyLogic)建議企業(yè)培訓體系在學(xué)習地圖、組織建設、領(lǐng)導力管理、培訓運營(yíng)和學(xué)習動(dòng)力圈等方面開(kāi)展加強改進(jìn)：
學(xué)習應加強個(gè)體需求：
在開(kāi)展組織學(xué)習時(shí)，企業(yè)對能力的關(guān)注和分析給予了充分的重視，但對于能力提升的發(fā)展手段、學(xué)習方式比較單一，與 HR 其他模塊的聯(lián)系較為薄弱。建議企業(yè)通過(guò)構建學(xué)習地圖并不斷優(yōu)化和升級，實(shí)現人才培養從戰略到學(xué)習、從學(xué)習到績(jì)效的鏈接，實(shí)現員工學(xué)習從組織能力到關(guān)鍵人群，從人群共性到個(gè)體需求的鏈接。
小部門(mén)建設到大組織鏈接：
企業(yè)大學(xué)越來(lái)越能得到企業(yè)高層的支持和投入，在自身職責分工、人員發(fā)展上也取得了進(jìn)步，但對業(yè)務(wù)運營(yíng)的集成和與其他模塊的協(xié)同仍有可以提升的空間。建議企業(yè)大學(xué)跳出小團隊建設的發(fā)展局限，著(zhù)眼于與組織體系其他模塊加強分工與配合，合理設置培訓組織架構和管控模式。
從領(lǐng)導力培養到領(lǐng)導力管理：
企業(yè)往往能夠抓住領(lǐng)導力的培養，開(kāi)展一系列的培訓項目，但是企業(yè)的需求卻不止于為管理者提供一些培訓課程。建議培訓體系跳出領(lǐng)導力培養的“小圈子”，將領(lǐng)導力建模、評價(jià)中心、人才盤(pán)點(diǎn)與領(lǐng)導力培養相結合，以“管理企業(yè)領(lǐng)導力”的高度去為組織領(lǐng)導力的發(fā)展做出貢獻。
從培訓運行到培訓運營(yíng)：
在需求調研、計劃制定、培訓實(shí)施和效果評估方面，企業(yè)基本做到了有流程、重規范，但在學(xué)習需求分析、學(xué)習活動(dòng)設計、培訓內容應用和學(xué)習效果顯現方面卻未能跟上。建議企業(yè)系統開(kāi)展培訓全流程的精進(jìn)，不是“為培訓而培訓”，而是真正在需求、設計、交付和評估四個(gè)階段滿(mǎn)足深層次的要求，從培訓運行上升到培訓運營(yíng)。
從被動(dòng)培訓到主動(dòng)學(xué)習：
有的培訓體系各模塊的建設都較為健全，但是學(xué)員的感知卻并不好，甚至越是健全、復雜的培訓體系，越容易產(chǎn)生“培訓過(guò)度”的情況。建議企業(yè)通過(guò)員工“學(xué)習動(dòng)力圈”，掃描員工在學(xué)習價(jià)值鏈上各個(gè)環(huán)節的感知與體驗，進(jìn)而對培訓體系做出調整和優(yōu)化。