如果將地產(chǎn)比喻成“基點(diǎn)”，它曾是實(shí)現財富的手段。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的靈魂是提供更好的商品和服務(wù)。廣義的服務(wù)不僅僅針對所有消費萬(wàn)達產(chǎn)品的消費者，還包括投資伙伴。
2015年5月，彭博華人富豪榜和亞洲富豪榜首富易主，萬(wàn)達集團董事長(cháng)王健林以381億美元的身家超過(guò)李嘉誠成為亞洲首富。
萬(wàn)達商業(yè)（03699.HK）和萬(wàn)達院線(xiàn)(002739.SZ)近期在資本市場(chǎng)上的表現，讓其財富呈現持續增長(cháng)之勢。此外，王健林還持有在美國上市的AMC的78%股權，對應市值超過(guò)22億美元。
分析其財富構成可發(fā)現，增長(cháng)最迅速的不是地產(chǎn)所帶來(lái)的財富，而是來(lái)自地產(chǎn)以外。去年12月底萬(wàn)達商業(yè)上市時(shí)，股價(jià)還曾一度低于發(fā)行價(jià)。直至插上電商的翅膀，開(kāi)展輕資產(chǎn)轉型計劃，資本市場(chǎng)才漸漸打開(kāi)想象的空間。“轉型”亦是王健林最近提及的高頻詞匯。
作為首富，今年他唯一的消費是購置了三套西服。1988年，王健林離開(kāi)體制內，下海經(jīng)商，選擇了房地產(chǎn)行業(yè)。他今天的成就有目共睹，但他并不愿意止步于此。他的愿景是打造一家能在全世界排名前10、前20格局的企業(yè)。為了實(shí)現這一目標，萬(wàn)達開(kāi)展了第四次的轉型。剝開(kāi)地產(chǎn)的軀殼，這家企業(yè)的靈魂是什么？
求新求變 不走別人走過(guò)的路
福布斯富豪排行榜上，房地產(chǎn)是造就富豪最多的行業(yè)。1988年王健林下海時(shí)，房地產(chǎn)行業(yè)是為數不多的向民營(yíng)企業(yè)開(kāi)放的行業(yè)。
時(shí)至今日，房地產(chǎn)業(yè)已成為紅海。用萬(wàn)達的新合作伙伴萬(wàn)科總裁郁亮的話(huà)形容，房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入“白銀時(shí)代”。對此，王健林也有共識。在分析第四次轉型動(dòng)因時(shí)，他指出中國房地產(chǎn)已經(jīng)出現拐點(diǎn)，由供不應求變?yōu)楣┬杵胶?，而且這次拐點(diǎn)不是“V”形而是長(cháng)長(cháng)的“L”形。中國房地產(chǎn)永遠不會(huì )回到買(mǎi)到就賺到的局面，躺著(zhù)都能掙錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。
而在更宏大的視角中，整個(gè)中國經(jīng)濟都在轉型、都在調結構，國家寧可付出代價(jià)也要轉型，轉型的主要目標是成為內需主導的經(jīng)濟發(fā)展模式。如果中國的消費率達到發(fā)達國家水平，宏觀(guān)經(jīng)濟就會(huì )更加穩定，中國成為全球最大消費市場(chǎng)，在國際上話(huà)語(yǔ)權更大。萬(wàn)達轉型，符合國家戰略要求，投資不是增加過(guò)剩產(chǎn)能，萬(wàn)達的四大產(chǎn)業(yè)都是國家倡導的現代服務(wù)業(yè)，既擴大投資又擴大就業(yè)還擴大內需，正是經(jīng)濟轉型所急需的。
此外，萬(wàn)達的企業(yè)文化中一直都貫穿著(zhù)創(chuàng )新求變的特質(zhì)。4月下旬，王健林在臺灣大學(xué)演講時(shí)指出，“要想不斷取得成功，一定要求新求變，不能走別人走過(guò)的路。只有與眾不同，才能獲得超額利潤。”
跨國并購 讓世界刮目相看
在成為世界最優(yōu)秀企業(yè)的愿景支撐下，王健林制定了新的目標。關(guān)于未來(lái)，王健林提出了“2211計劃”：到2020年總資產(chǎn)達到2000億美元，市值達到2000億美元，收入1000億美元，凈利潤1000億美元。王健林希望，到2020年，1000億美元的收入當中，最低20%至30%來(lái)自海外。
轉型主要分為兩方面，從空間上看，萬(wàn)達從中國國內企業(yè)轉向跨國企業(yè)。為此萬(wàn)達開(kāi)展了一系列驚艷的海外并購。
2012年5月斥資26億美元收購全球第二大院線(xiàn)集團美國AMC；2014年初宣布投資20億至30億英鎊在英國開(kāi)展城市改造項目；隨后，6月以2.65億歐元收購西班牙馬德里的地標建筑西班牙大廈；7月，萬(wàn)達宣布，將投資9億美元（約合55億元人民幣）在美國芝加哥建設一座高350米、地上89層的五星級酒店及公寓項目，建成后該項目有望成為芝加哥第三高建筑；8月，萬(wàn)達中標洛杉磯比佛利山市威爾謝爾大道9900號項目地塊，將投資12億美元打造一個(gè)綜合性地標性建筑；僅過(guò)了一個(gè)星期，萬(wàn)達又宣布成立萬(wàn)達澳大利亞公司，計劃在黃金海岸投資9.71億澳元建設海濱度假村。
眾人看到的萬(wàn)達在海外以房地產(chǎn)投資為主，但事實(shí)并非如此。“只不過(guò)可能房地產(chǎn)項目一公布出來(lái)，數額比較大，報道比較多而已。”王健林說(shuō)。萬(wàn)達的海外投資以?shī)蕵?lè )產(chǎn)業(yè)和旅游產(chǎn)業(yè)的并購為主，房地產(chǎn)并不是主要方向。投資的房地產(chǎn)主要以酒店為主。并購的許多項目，如游艇和電影制作公司，亦與萬(wàn)達重金投入的文旅城、影視產(chǎn)業(yè)園有關(guān)聯(lián)，被王健林稱(chēng)之為圍繞主業(yè)的并購。
“完全靠自己的發(fā)展速度沒(méi)那么快。”王健林不止一次在回答記者時(shí)提到。并購AMC的投資，萬(wàn)達獲得了獲得近百分之四百的回報。“萬(wàn)達并購AMC這一仗讓華爾街投資家大跌眼鏡，本來(lái)想看萬(wàn)達笑話(huà)，結果和他們的預期完全相反。”他說(shuō)。
王健林總結的經(jīng)驗是，作為一個(gè)有國際戰略目標的公司，跨國并購是必須要走的道路，但必須允許被并購公司存在求異的文化，重要的是研究好制度、法律、規則和激勵制度。
輕資產(chǎn)轉型 萬(wàn)達必須做得更大
在以往歷年萬(wàn)達年會(huì )上，王健林都會(huì )宣布公司下一年度的目標，既有中長(cháng)期目標亦有短期目標。除了2008年遭遇金融危機，沒(méi)有達成目標，其余年份里皆完成了王健林制定的目標，并且連續9年保持每年環(huán)比30%以上的增長(cháng)。
截至2014年，萬(wàn)達集團總資產(chǎn)達5341億元人民幣，收入2425億元人民幣。如果繼續保持每年環(huán)比增長(cháng)30%的速度，到2020年，萬(wàn)達的總資產(chǎn)將達到25779億元人民幣。“2211”目標考慮了規模增大后，增速將遞減的規律，非憑空制定出。
然而，通過(guò)舊有的商業(yè)模式難以實(shí)現這一目標。從商業(yè)智慧的角度看，奮力爭取更多的營(yíng)業(yè)額也并不一定是最好的經(jīng)營(yíng)方式。有智慧的企業(yè)家會(huì )思考業(yè)務(wù)增長(cháng)的同時(shí)讓公司在一條可持續的軌道上發(fā)展壯大。
由此，萬(wàn)達開(kāi)展了輕資產(chǎn)計劃，王健林稱(chēng)去年半年會(huì )時(shí)就已經(jīng)開(kāi)始醞釀。4月15日，王健林在參加深交所舉辦的創(chuàng )業(yè)家思享匯上透露說(shuō)，萬(wàn)達打算5年內消化掉7000萬(wàn)平米銷(xiāo)售物業(yè)，5年內萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)將去房地產(chǎn)化，轉型為一家商業(yè)投資服務(wù)企業(yè)，類(lèi)似于酒店管理公司，完全輕資產(chǎn)化。
王健林指出，“如果我們沒(méi)有遠大目標，完全可以自我滿(mǎn)足，僅憑租金自然增長(cháng)就可以高枕無(wú)憂(yōu)。但對于有近14億人口的中國消費市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，我們的規模還是太小，要擴大競爭優(yōu)勢，必須做得更大。”
舊有的重資產(chǎn)模式并非完全不可行，但難度正在加大。王健林判斷，重資產(chǎn)模式受制于房地產(chǎn)周期，市場(chǎng)火的時(shí)候房子賣(mài)得好，現金流回籠快，發(fā)展起來(lái)容易。但中國房地產(chǎn)已經(jīng)走到供需平衡的拐點(diǎn)，萬(wàn)達不能再走靠銷(xiāo)售賺現金流、投資萬(wàn)達廣場(chǎng)的重資產(chǎn)道路，因為房地產(chǎn)逐漸會(huì )回到平均利潤行業(yè)。今后房地產(chǎn)企業(yè)要在品牌、定價(jià)、營(yíng)銷(xiāo)等方方面面做得好才行。萬(wàn)達廣場(chǎng)有品牌，很多機構、個(gè)人都主動(dòng)找萬(wàn)達要求投資，萬(wàn)達可以加以利用。“萬(wàn)達要在五年之內做到足夠大，徹底排斥掉競爭對手。”王健林說(shuō)。
無(wú)論從現金凈流入，還是從利潤、資產(chǎn)收益率、業(yè)務(wù)增長(cháng)等關(guān)鍵因素來(lái)看，重資產(chǎn)模式都將不再占優(yōu)。
王健林舉例說(shuō)，假設一個(gè)標準的輕資產(chǎn)店每年租金可以達到1億元，兩個(gè)店就是每年2億租金，萬(wàn)達可以分到7000萬(wàn)租金。一個(gè)標準的重資產(chǎn)店平均也是1億租金，扣除管理成本，再扣掉稅，財務(wù)利潤兩者收入基本相當。
在王健林看來(lái)，中國商業(yè)地產(chǎn)的藍海不是在利潤率高、局部已經(jīng)呈現過(guò)熱的一線(xiàn)城市，而是投資非常稀缺、商業(yè)資源稀缺的三四線(xiàn)城市。從萬(wàn)達院線(xiàn)的收入數據分析，70%以上的增長(cháng)來(lái)自三四線(xiàn)城市，盡管客單價(jià)稍低，但人口總量大，消費忠誠度高，容易形成萬(wàn)達廣場(chǎng)商業(yè)單中心，而且投資回報率并不低于大城市。這就是萬(wàn)達發(fā)展的好機會(huì )。
服務(wù)為靈魂 與投資者利潤共享
在萬(wàn)達企業(yè)發(fā)展史上，共有過(guò)四次轉型。王健林的詞典中，轉型是企業(yè)發(fā)展的永恒話(huà)題，任何企業(yè)、任何商業(yè)模式都不可能一成不變，不變就要被淘汰。
縱觀(guān)萬(wàn)達的轉型，第一次在1993年，由地方企業(yè)轉向全國性企業(yè)。第二次在2000年，由住宅地產(chǎn)轉向商業(yè)地產(chǎn)。第三次在2006年，從單一房地產(chǎn)轉向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)。
萬(wàn)達的第四次轉型從空間和力度上都發(fā)生深刻變化，與前三次轉型有本質(zhì)不同。一是企業(yè)性質(zhì)發(fā)生根本變化，二是企業(yè)戰略目標發(fā)生本質(zhì)變化。萬(wàn)達將從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉向服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，形成商業(yè)、文化、金融、電商四大支柱產(chǎn)業(yè)，同時(shí)，萬(wàn)達將從中國國內企業(yè)轉向跨國企業(yè)。
如果將地產(chǎn)比喻成“基點(diǎn)”，它曾是實(shí)現財富的手段。對企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的靈魂是提供更好的商品和服務(wù)。廣義的服務(wù)不僅僅針對所有消費萬(wàn)達產(chǎn)品的消費者，還包括投資伙伴。
實(shí)行輕資產(chǎn)模式之后，萬(wàn)達未來(lái)將要為數個(gè)投資者服務(wù)，并和他們共享利潤。在王健林看來(lái)，生產(chǎn)環(huán)節中仍有可提升的余地。從提高生產(chǎn)率和管理效率的角度，萬(wàn)達今年初實(shí)行了“總包交鑰匙”的改革。
王健林認為這對萬(wàn)達商業(yè)的發(fā)展具有重要戰略意義。過(guò)去，在萬(wàn)達廣場(chǎng)綜合體項目建設過(guò)程中，萬(wàn)達要面對眾多分包與招投標事宜，管理復雜，耗費大量人力。采取“總包交鑰匙”模式后，萬(wàn)達只需面對總包，可集中精力專(zhuān)注于商業(yè)模式、產(chǎn)品研發(fā)、標準制定、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等更具創(chuàng )新性、知識含量更高的業(yè)務(wù)，提高管理效率，降低管理成本，進(jìn)一步提升企業(yè)核心競爭力。
其次，提升商業(yè)物業(yè)的管理能力。為此，萬(wàn)達正在改變目標考核體系。據了解，過(guò)去商業(yè)地產(chǎn)重點(diǎn)考核收入、回款、入伙指標，今年起核心考核指標調整為考核租金、凈利潤、持有物業(yè)增長(cháng)指標。“只要這三個(gè)指標保持較高增長(cháng)，房地產(chǎn)收入指標就可以少增長(cháng)，可以不增長(cháng)，甚至可以負增長(cháng)，這也是今年調減收入增幅的主因。目標考核體系改變后，集團要求商業(yè)地產(chǎn)公司3年內將目前的土地儲備和貸款減少一半。”王健林在年會(huì )上表示。
針對產(chǎn)品端的改變，萬(wàn)達同時(shí)發(fā)力通過(guò)智能化手段提升服務(wù)體驗。在萬(wàn)達建造的各種類(lèi)型的地產(chǎn)中，可以體驗童話(huà)般的兒童樂(lè )園，可以看漢秀、逛電影主題樂(lè )園，可以去長(cháng)白山滑雪，赴西雙版納感受熱帶風(fēng)情。王健林不止一次強調，地產(chǎn)是有天花板的行業(yè)，但文化旅游是沒(méi)有天花板的行業(yè)。
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