太原街的故事并不是一個(gè)值得夸耀的成功樣本，恰恰相反，這是一個(gè)經(jīng)歷過(guò)挫敗、困惑和反思的項目。在萬(wàn)達集團的歷史上，沒(méi)有哪個(gè)地方像沈陽(yáng)太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)一樣，有著(zhù)如此曲折的歷程。它就像一本教科書(shū)，讀懂它，也就明白了萬(wàn)達廣場(chǎng)為什么能開(kāi)一個(gè)旺一個(gè)。
這里從2003年至今，前后5次開(kāi)業(yè)，更換過(guò)19個(gè)總經(jīng)理，人們一度將其稱(chēng)為“總經(jīng)理”的墳墓。然而太原街又是一個(gè)激動(dòng)人心的勵志故事，因為曲折，所以動(dòng)人。一次，記者問(wèn)王健林董事長(cháng)：“你覺(jué)得你做過(guò)最勇敢的事是什么？”“炸掉并重建一個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)。”王健林董事長(cháng)指的就是太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)。
一次無(wú)比勇敢的退鋪
2003年，沈陽(yáng)太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)高調開(kāi)業(yè)，這是第一批萬(wàn)達廣場(chǎng)中比較著(zhù)名的一個(gè)。太原街是沈陽(yáng)最繁華的商業(yè)核心地段，萬(wàn)達的4條平行商街，100多個(gè)商鋪，開(kāi)盤(pán)幾天就全部賣(mài)光了。
2003年冬天，12月的沈陽(yáng)，寒風(fēng)凜冽，太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)剛開(kāi)業(yè)不久，盡管臨街的萬(wàn)達自持購物中心經(jīng)營(yíng)情況不錯，但這些緊鄰購物中心的商鋪卻經(jīng)受著(zhù)比天氣更嚴峻的考驗，由于天氣太寒冷，這里冷冷清清，幾乎看不到一個(gè)顧客。
對于出售的商鋪，萬(wàn)達并無(wú)義務(wù)幫助經(jīng)營(yíng)。但從業(yè)主利益著(zhù)想，萬(wàn)達想了很多辦法：在一結冰就光溜溜走不了人的露天地面上，用鐵錐砸出一個(gè)一個(gè)的麻點(diǎn)，人工增加摩擦力；為了保溫，給露天的步行街搭蓋了一個(gè)透明大棚，在通道里裝上大量大功率的空調機；為了吸引人氣，在招商上大下功夫，調整經(jīng)營(yíng)方向，幫助商戶(hù)做商鋪改造，還兩次嘗試“重新開(kāi)業(yè)”的營(yíng)銷(xiāo)手段。能想到的辦法都試過(guò)了，前后投入數千萬(wàn)元，但沒(méi)有什么效果。
買(mǎi)商鋪的投資者不愿意了，他們把萬(wàn)達告上法庭，要求退鋪或賠償損失。先后有幾十個(gè)業(yè)主和萬(wàn)達打官司，萬(wàn)達也先后在沈陽(yáng)市中院和遼寧省高院的兩審中獲得勝訴。但勝訴并不意味著(zhù)贏(yíng)了人心，經(jīng)營(yíng)不好的事實(shí)擺在那里，成了萬(wàn)達人心中的痛。
太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)銷(xiāo)售出去的商鋪就像一塊傷疤，是就此放棄還是徹底醫治，考驗著(zhù)萬(wàn)達的決策者。在大是大非上，王健林董事長(cháng)顯示了無(wú)比強大的道德良心和勇氣，他擲地有聲地說(shuō)：“作為一個(gè)講誠信的企業(yè)，就不能不管老百姓的死活，不管業(yè)主的風(fēng)險。”“如果我們想把商業(yè)地產(chǎn)作為核心競爭力來(lái)培養，如果我們想長(cháng)期做這一行，如果我們想把萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)拿到著(zhù)名大學(xué)去講案例，就不能不把沈陽(yáng)問(wèn)題解決。”
2006年，萬(wàn)達做出了中國企業(yè)史上可謂驚天動(dòng)地的決定：對所有出售商鋪進(jìn)行退鋪，退鋪后進(jìn)行重建。退鋪不僅退還購鋪金額，而且連本帶利一起退。原來(lái)銷(xiāo)售這些商鋪收入是6個(gè)多億，退付的總金額達到10億，如果加上重建費用達到15億元。對于任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，拿出15億的現金都是巨大的事。2006、2007年還是中國房地產(chǎn)宏觀(guān)調控非常艱難的時(shí)候，萬(wàn)達也面臨著(zhù)巨大的經(jīng)營(yíng)壓力。而且這是在法院終審裁決勝訴的情況下，萬(wàn)達主動(dòng)提出退鋪，這種舉動(dòng)全國只有萬(wàn)達能做到，全國房地產(chǎn)行業(yè)中絕對是空前甚至絕后。這件事上，萬(wàn)達雖然輸了金錢(qián)，但是贏(yíng)了人心。開(kāi)展退鋪后，在整個(gè)沈陽(yáng)市，從政府、各個(gè)單位到業(yè)主這三個(gè)層面都獲了極佳的口碑。大家都說(shuō)，只有萬(wàn)達能做到這一點(diǎn)。
絕不能重復歷史
舊的太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)商鋪被炸掉重蓋。新的太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)在3年后的2009年11月20日再一次“重新”開(kāi)業(yè)，升級為第三代商業(yè)綜合體。
這次開(kāi)業(yè)意義非凡。此時(shí)的萬(wàn)達集團，已經(jīng)初步奠定了在全國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)先地位，多個(gè)城市的萬(wàn)達廣場(chǎng)也已經(jīng)成功開(kāi)業(yè)，誰(shuí)人不知“萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)到哪里，哪里就是城市的中心”？此時(shí)的太原街，位處沈陽(yáng)最核心的商圈區域，毗鄰的中華路和太原街，客流絡(luò )繹不絕。再加上這個(gè)項目是當時(shí)沈陽(yáng)第一個(gè)集合了吃喝玩樂(lè )為一體的綜合購物中心，如此順天向地，太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)的重新開(kāi)業(yè)是一次萬(wàn)眾期待的“閃亮登場(chǎng)”。
剛開(kāi)業(yè)的兩個(gè)月，廣場(chǎng)里促銷(xiāo)活動(dòng)多，加上正處于傳統零售行業(yè)的銷(xiāo)售旺季，果然如大家期待的一樣欣欣向榮。
但是春節一過(guò)，情況急轉直下。賣(mài)場(chǎng)明顯冷清了許多，測算客流量有時(shí)候一天還不到2萬(wàn)人。當時(shí)營(yíng)運部的員工巡場(chǎng)，經(jīng)常是整個(gè)賣(mài)場(chǎng)只看得到自己人，大家你看我，我看你，心里開(kāi)始焦慮?？土魃倬蜎](méi)有銷(xiāo)售，150多個(gè)商戶(hù)，在2010年第一季度最艱難的時(shí)候，只有不足10家商戶(hù)是盈利的，整個(gè)賣(mài)場(chǎng)日銷(xiāo)售合計平均不到40萬(wàn)。
沒(méi)有銷(xiāo)售，商戶(hù)們開(kāi)始有抱怨。抱怨之后，租金和物業(yè)費的收繳就成了難題，一些商戶(hù)開(kāi)始找借口拖延時(shí)間。最艱難的2010年3月到8月，太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)的兩費收繳率只有78%，這還是對經(jīng)營(yíng)情況不佳的商戶(hù)給予了差不多10個(gè)免租名額的前提下才達到的數字。為了催繳租金，當時(shí)太原街營(yíng)運部的員工們總結出了一整套的流程：提前安排、按時(shí)通知、及時(shí)跟進(jìn)、查漏補缺、兩手準備。
然而這些努力無(wú)益于改善賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的根本問(wèn)題。更嚴重的情況出現了，開(kāi)業(yè)時(shí)滿(mǎn)鋪的廣場(chǎng)里出現了空鋪、掉鋪的現象，預警商家最多的時(shí)候達到了二三十家。賣(mài)場(chǎng)越來(lái)越冷清，這和當年的窘?jīng)r何其相似！回想起以前的歷史，一些在太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)工作過(guò)幾年的老員工開(kāi)始有些擔心：難道太原街還要再次失敗嗎？
為什么這樣一個(gè)地理位置優(yōu)越的項目卻沒(méi)有旺起來(lái)？有的人說(shuō)萬(wàn)達廣場(chǎng)3年必火，只不過(guò)是時(shí)間問(wèn)題。但是太原街等不了，萬(wàn)達商管公司等不了，萬(wàn)達集團從上到下的領(lǐng)導都等不了。一個(gè)在全國都有著(zhù)重大影響力的項目，絕對不允許有第二次失敗的可能。于是，一場(chǎng)集合了集團總部、萬(wàn)達商管總部、太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)、項目公司以及規劃院等一系列力量的調整戰役啟動(dòng)了。
生死存亡的關(guān)頭
和其他萬(wàn)達廣場(chǎng)“一”字形3層購物中心不一樣，2009年開(kāi)業(yè)的太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)是一個(gè)“回”字形的4層步行街。所以，盡管萬(wàn)達廣場(chǎng)在全國的其他城市都受到追捧，但是這種非標準化的格局增加了太原街開(kāi)業(yè)招商的難度。再加上有2003年失敗的陰影，太原街的招商落地和原本定位的年輕時(shí)尚預期有比較大的差距。最典型的例子是倉促之下在三樓做了一個(gè)包括愛(ài)樂(lè )游、小鬼當家以及碰碰車(chē)等的兒童娛樂(lè )項目。但是事實(shí)證明，很少會(huì )有家長(cháng)專(zhuān)門(mén)帶著(zhù)孩子到市中心為了某個(gè)項目消費。而且太原街商圈的核心客層年齡段在18歲到25歲，這個(gè)年齡段的顧客一般還沒(méi)有孩子。
招商倉促的另一個(gè)惡果是帶來(lái)了同品類(lèi)之間的惡性競爭。在太原街商圈，擁擠著(zhù)沈陽(yáng)諸多的百貨公司和購物中心：中興、百盛、伊勢丹等知名的購物賣(mài)場(chǎng)，它們較之太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)已經(jīng)有了明顯的先發(fā)優(yōu)勢。在前期規劃中，考慮到項目是回字形的4層結構，萬(wàn)達決定找到市場(chǎng)空白，突出餐飲特色，將3、4層全部規劃為餐飲業(yè)態(tài)，以最大程度帶動(dòng)賣(mài)場(chǎng)人氣，但是最后實(shí)現的結果是同品類(lèi)重復率超高，開(kāi)業(yè)當時(shí)，太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)一共有包括一尊黃牛、小肥羊、小天鵝等9個(gè)火鍋店。這種同業(yè)態(tài)之間的惡性競爭，使原本奇巧的規劃定位在客流不足的情況下變成了最難看的缺口。
當時(shí)太原街3、4層樓的餐飲座位數超過(guò)了5000個(gè)，按照購物中心的經(jīng)營(yíng)模式，一天至少要有1.5萬(wàn)到2萬(wàn)人到這個(gè)廣場(chǎng)來(lái)用餐，才能保證餐飲業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)達到一個(gè)相對理想的狀態(tài)。而在2010年初最慘淡的時(shí)候，每天走進(jìn)太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)的顧客總數還不到2萬(wàn)人，賣(mài)場(chǎng)的冷清可想而知。這是一件奇怪的事情，坐擁沈陽(yáng)最繁華的核心商業(yè)圈，就算因為招商和預期有差距，賣(mài)場(chǎng)銷(xiāo)售上不來(lái)，但是連基本的客流都保證不了卻是誰(shuí)也沒(méi)想到的。
客流不足，商鋪的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)就不理想，市場(chǎng)對這個(gè)項目的認可度也在降低。原本定位、品牌組合之間的缺陷暴露無(wú)遺。大部分萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)后都會(huì )有一些新的品牌調整，以更適應市場(chǎng)需要。但是一旦經(jīng)營(yíng)陷入困境，這種調整的難度比開(kāi)業(yè)前的招商難度更大。這幾乎成了一個(gè)死循環(huán)：經(jīng)營(yíng)不佳，市場(chǎng)認可度低，新的調整難以實(shí)現，項目沒(méi)有自己的亮點(diǎn)或者特點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)更加困難，一時(shí)間，太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)再次面臨生死存亡。
傾力投入
這種緊迫感從萬(wàn)達集團總部，一直傳遞到太原街商管公司的普通員工。從2010年3月份開(kāi)始，在持續5個(gè)月的綜合調整中，集團總裁丁本錫前后3次在太原街召開(kāi)現場(chǎng)會(huì )，這在萬(wàn)達集團的歷史上前所未有；時(shí)任商管公司總經(jīng)理曲德君2010年幾乎每周必出差一次太原街，以至于后期連賣(mài)場(chǎng)的保潔員都能認出他；太原街商管公司上下動(dòng)員，每一個(gè)員工能想到的、能用到的資源都被提到桌面上討論。
一期調整從最嚴峻的客流問(wèn)題開(kāi)始，最大的工程是硬件改造。當時(shí)太原街項目雖然地處沈陽(yáng)最核心的商圈，它的主入口卻和最繁華的中華路沒(méi)在一個(gè)水平線(xiàn)上，比兩邊的百盛和國美凹進(jìn)去幾十米，進(jìn)入廣場(chǎng)的通道幾乎完全被兩邊的建筑物遮住，成為影響賣(mài)場(chǎng)客流的第一難題。
集團總部撥出專(zhuān)項資金用于太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)主入口的硬件改造。將原本凹進(jìn)去的主入口和兩邊的建筑物“補齊”，使太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)真正面朝客流豐富的主干道。同時(shí)對加長(cháng)的連廊和門(mén)頭重新設計，使其更具有商業(yè)氛圍和沖擊力。
2010年8月1日，連廊改造完成。改造后的中華路主入口，LED大屏幕聲色兼具，新門(mén)頭設計新穎時(shí)尚，極具沖擊力，符合太原街商圈年輕的客層群體的口味。到這一年的9月、10月開(kāi)始，太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)客流量逐漸穩定。2011年2月14日情人節，太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)的客流量排名首次進(jìn)入全國已開(kāi)業(yè)廣場(chǎng)的前三名，而在此之前，太原街一直在后3名的位置上徘徊。
客流進(jìn)來(lái)了，業(yè)態(tài)組合也必須符合顧客的購買(mǎi)需要。在硬件改造的同時(shí)，一場(chǎng)整合集團資源、全力以赴的招商調整幾乎同期開(kāi)始。
“當時(shí)沈陽(yáng)所有的商戶(hù)，我們幾乎全部跑過(guò)一遍了。沈陽(yáng)市場(chǎng)對那個(gè)項目有陰影，當時(shí)又是因為經(jīng)營(yíng)不佳做調整，沒(méi)人愿意去。”曾經(jīng)是太原街萬(wàn)達廣場(chǎng)主管招商營(yíng)運的副總經(jīng)理杜曉霞說(shuō)。
“一個(gè)新項目一般鋪位準備3個(gè)備選商戶(hù)足矣，對太原街，要準備5個(gè)才能讓人放心。”參與過(guò)太