今天跟大家交流的題目是創(chuàng )新企業(yè)管理。
萬(wàn)達集團是全國知名企業(yè)，社會(huì )公認萬(wàn)達兩點(diǎn)，一是發(fā)展速度快，二是執行能力強。
先說(shuō)發(fā)展速度快，2008年到2012年，萬(wàn)達的資產(chǎn)和收入連續5年環(huán)比增長(cháng)35%，今年增長(cháng)至少30%。一個(gè)超過(guò)千億規模的企業(yè)，能保持這么快的發(fā)展速度，全世界也不多見(jiàn)。今年萬(wàn)達資產(chǎn)將達到4000億元，收入2000億元，凈利潤140億元。萬(wàn)達原來(lái)制定的五年目標是2015年收入2000億元，現在看可以提前兩年實(shí)現。預計2015年萬(wàn)達資產(chǎn)將達到5000億元，收入3000億元，凈利潤200億以上。即使未來(lái)發(fā)展增速降一半，到2020年，萬(wàn)達資產(chǎn)也將達到1萬(wàn)億元，收入6000億元，凈利潤600億元，進(jìn)入世界企業(yè)前100名。
再說(shuō)執行力強。萬(wàn)達開(kāi)發(fā)的所有城市綜合體，都在兩年內竣工開(kāi)業(yè)，而且是幾百商家同時(shí)滿(mǎn)鋪開(kāi)業(yè)。比如廣州白云萬(wàn)達廣場(chǎng)，11個(gè)月實(shí)現40多萬(wàn)平方米商業(yè)建筑整體竣工開(kāi)業(yè)。武漢中央文化區，10個(gè)月實(shí)現十幾萬(wàn)平方米商業(yè)竣工開(kāi)業(yè)。萬(wàn)達第一個(gè)大型文化旅游項目——長(cháng)白山國際度假區，建筑面積120萬(wàn)平方米，地下管線(xiàn)長(cháng)度超過(guò)150公里，因為項目在深山，沒(méi)有任何基礎設施，從自來(lái)水到燃氣都自己做，26個(gè)月實(shí)現開(kāi)業(yè)，其中還包括兩個(gè)冬季。萬(wàn)達每年9月舉辦萬(wàn)達商業(yè)年會(huì )，過(guò)去主要是自己招商，現在已變成一個(gè)行業(yè)交流大會(huì )。每次都有超過(guò)1500家零售企業(yè)參加。每年的萬(wàn)達商業(yè)年會(huì )，萬(wàn)達都會(huì )發(fā)布下一年度商業(yè)、酒店、度假區的開(kāi)業(yè)時(shí)間，精確到天，已連續做了好幾年。到現在為止，萬(wàn)達開(kāi)發(fā)的幾百個(gè)項目（包括寫(xiě)字樓、住宅），說(shuō)哪天開(kāi)業(yè)就哪天開(kāi)業(yè)，沒(méi)有耽誤一天，這恐怕在世界上只有萬(wàn)達做得到。
萬(wàn)達發(fā)展快，執行力強，而且運行質(zhì)量好，用一句話(huà)形容，叫做又好又快發(fā)展。原因有多方面，如商業(yè)模式、人才團隊、企業(yè)文化等等，因為時(shí)間關(guān)系，今天我只從企業(yè)管理方面解密。
一、創(chuàng )新制度建設
企業(yè)必須有制度，萬(wàn)達制度建設注重兩方面：
1.要搞能用的制度。萬(wàn)達非常重視制度建設，我剛到公司就出臺了“加強勞動(dòng)管理的若干規定”。25年來(lái)，萬(wàn)達建立了完善的制度體系，現在每?jì)赡晷抻喴淮沃贫?。制度修訂是萬(wàn)達的大事，從我開(kāi)始到總裁、副總裁以及各個(gè)部門(mén)全部參加，每年9月開(kāi)始修訂，12月完成，歷時(shí)3個(gè)多月?，F在萬(wàn)達各個(gè)系統的制度加起來(lái)有200多萬(wàn)字，但制度不是字數越多越好，盡管業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，但我們要求字數不增加，還要把事說(shuō)清楚。
萬(wàn)達制度的最大特點(diǎn)是能用，好操作。比如萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)投資制度，10年前我們就把投資中可能遇到的各種問(wèn)題編成商業(yè)地產(chǎn)投資100問(wèn)，5年前合并成商業(yè)地產(chǎn)投資50問(wèn)。這50個(gè)問(wèn)題涉及土地、配套、地下、規劃、稅費等方方面面。萬(wàn)達去一個(gè)地方發(fā)展項目，要求把這50個(gè)問(wèn)題全部搞清楚，比如土地是否七通一平、地下有沒(méi)有障礙物、配套全不全、當地的建設成本如何、人工成本多少等等。而且必須用數字回答，不能說(shuō)個(gè)大概。所有數字我們要求用投資項目半徑三公里內的其他項目做參照，如果周邊沒(méi)有參照項目，可以訪(fǎng)談?wù)賳T，訪(fǎng)談要求兩人以上一起進(jìn)行，規定得非常細。這50個(gè)問(wèn)題搞明白，一個(gè)項目能不能上就基本清楚了。更重要的是，誰(shuí)都可以操作，新人來(lái)到萬(wàn)達發(fā)展部門(mén)，給他一本制度，就知道怎么干。
萬(wàn)達規劃設計制度把萬(wàn)達廣場(chǎng)、酒店劃分為A、B、C三個(gè)等級，每個(gè)等級規定若干強制條款，從層高、荷載、內裝、外裝、景觀(guān)各方面規范標準，操作起來(lái)不會(huì )走樣。很多人評價(jià)萬(wàn)達地下停車(chē)場(chǎng)特別敞亮，因為我們規定停車(chē)場(chǎng)的高度必須做到4.8米，而一般的地下停車(chē)場(chǎng)只有3.6米。這是我們多年摸索出來(lái)的，為了若干年后車(chē)位不夠用了，能安排機械停車(chē)位?，F在這種設備非常成熟，兩個(gè)車(chē)位可以做出五個(gè)車(chē)位，一個(gè)停車(chē)場(chǎng)全部下來(lái)能增加70%的停車(chē)位。
萬(wàn)達商業(yè)管理公司現在全球排名第二，明年底隨著(zhù)萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)成為全球第一，它也將成為全球最大的商業(yè)管理企業(yè)。這個(gè)公司發(fā)展過(guò)程中形成招商、裝修、開(kāi)業(yè)、運營(yíng)等十幾本制度，都配有操作流程和圖例。其中的開(kāi)業(yè)手冊，把商家進(jìn)場(chǎng)直至開(kāi)業(yè)的上百項工作都列出來(lái)，每周做什么工作、達到什么進(jìn)度都規定清楚。比如什么時(shí)間商家裝修達到什么程度，開(kāi)業(yè)前什么時(shí)候檢查水、電、煤氣等等。從沒(méi)經(jīng)歷過(guò)開(kāi)業(yè)的員工，照著(zhù)制度干就行。我們還要求所有制度上網(wǎng)，能在網(wǎng)上操作?？傊?，萬(wàn)達制度的最大特點(diǎn)就是有用，所有制度為有用而設，不搞形式主義。
2.不給員工犯錯機會(huì )。萬(wàn)達制度設計注重堵漏洞，不給員工犯錯機會(huì )，而不是事后處罰。我十幾年前就常講，“不靠忠誠度靠制度”?，F在社會(huì )誘惑多，忠誠度也會(huì )隨時(shí)間發(fā)生變化，制度設計必須建立在不信任任何人的基礎上，以防范風(fēng)險。萬(wàn)達每年投資超過(guò)千億，每年開(kāi)業(yè)二十幾個(gè)廣場(chǎng)、十幾個(gè)酒店，在建的項目更多。建設行業(yè)全世界范圍看都容易出事，設備招投標、安排施工隊伍、材料采購都是容易犯錯的部門(mén)。我們在多年前就著(zhù)重建立品牌庫制度，招商有商家品牌庫，設備有設備品牌庫，工程有工程品牌庫，行業(yè)排名前三的企業(yè)才能進(jìn)入萬(wàn)達品牌庫，只有品牌庫里的企業(yè)才能參加萬(wàn)達的招投標。這樣做不僅可以保證品質(zhì)，防止腐敗，而且成本比較低。萬(wàn)達每年僅電梯采購就是十幾億，集中采購要比市場(chǎng)價(jià)格便宜二分之一。萬(wàn)達所有招投標都在網(wǎng)上進(jìn)行，我們不提倡招標部門(mén)和商家見(jiàn)面，考察新的商家，也必須報告。萬(wàn)達品牌庫每年審核一次，一旦發(fā)現品牌庫里的商家對我們行賄，或者質(zhì)量不好、維修不及時(shí)可以列入黑名單，清除出去。
萬(wàn)達對財務(wù)、成本人員實(shí)行輪崗制度，每三年輪一次崗，如果不接受調動(dòng)就解聘，慢慢下來(lái)就形成文化?，F在大家都知道輪崗是強制制度，不接受不行。之所以這么做，就是防止時(shí)間久了因為各種關(guān)系滋生腐敗。
對于工程隊伍，我們采取長(cháng)期戰略合作方式，只和中建系統一、二、三、四、八局合作。使用這些特大型施工企業(yè)的成本比使用地方施工企業(yè)至少貴10%，但我們從2002年到現在已堅持十多年。剛開(kāi)始招標，萬(wàn)達建立廣場(chǎng)和酒店的成本模塊和造價(jià)標準后，不同標準的店成本造價(jià)多少，雙方很清楚，現在都采取議標。其實(shí)招標不是最科學(xué)的方法，低價(jià)中標，施工企業(yè)就會(huì )想方設法降低成本，最終影響質(zhì)量。建立戰略合作關(guān)系后，我們每年給每個(gè)局上百億甚至幾百億的工程量，他們很珍惜伙伴關(guān)系，也了解萬(wàn)達文化，不會(huì )向我們行賄，起到了反腐效果。如果萬(wàn)達有哪個(gè)工程特別著(zhù)急，這些合作伙伴甚至不惜成本也要上，知道干上去萬(wàn)達不會(huì )虧待，即使這個(gè)項目沒(méi)賺到錢(qián)，還有大量的工程。
在項目建設中，萬(wàn)達提出一句口號：弱化總經(jīng)理個(gè)人權力。雖然可能限制個(gè)人創(chuàng )新，但招標、成本不需要像規劃、設計那樣創(chuàng )新，標準化操作就可以。
現在萬(wàn)達廣場(chǎng)比較火，萬(wàn)達廣場(chǎng)就是城市中心，相當部分的店一鋪難求，特別是開(kāi)業(yè)3年后調整，很多商家都想進(jìn)來(lái)，怎么選擇？萬(wàn)達的方法是建立商家品牌庫，目前有5000多家品牌進(jìn)來(lái)。我們根據商家的連鎖店數以及和萬(wàn)達的合作情況，把商家分成A、B、C、D四個(gè)級別。規定A級店只能選A、B級別的商家，B級店可選A、B、C級別的商家，C級店才能選D級商家。同時(shí)規定不同類(lèi)別商家的租賃年限，每年對品牌庫商家進(jìn)行調整，從根本上杜絕招商腐敗。
二、計劃作為核心
萬(wàn)達業(yè)務(wù)板塊多元，有商業(yè)、酒店、文化旅游、零售等，這么多業(yè)務(wù)如何實(shí)現統一有序的管理？我們主要是抓“綱”，抓“牛鼻子”。
1.抓住四大計劃
萬(wàn)達每年有四大計劃：工作計劃、投資計劃、資金計劃和開(kāi)業(yè)計劃。工作計劃集團各部門(mén)做，一年干哪些事，如招聘多少人、設計多少產(chǎn)品、考察哪些企業(yè)等等，細排到周。投資計劃包括每年發(fā)展多少項目、付出多少成本、產(chǎn)生多少利潤，也包括繳納多少稅收，不給下面公司偷稅漏稅的機會(huì )，防范風(fēng)險。資金計劃主要是做現金流分析，要求細化到每一個(gè)公司?？偛楷F金流做到周，公司做到日。每年7月初集中調整一次，但只能在預算范圍內調整?，F金流是企業(yè)的生命線(xiàn)，我們把現金流看得比資產(chǎn)負債更重要。舉個(gè)例子，過(guò)去世界500強排名第七的安然公司，年收入2000多億美元，因為造假幾億美元，最終破產(chǎn)。主要原因是企業(yè)杠桿太高，現金流量不足。所以，企業(yè)現金流好，負債率高些不怕；現金流不好，資產(chǎn)負債率低照樣可能破產(chǎn)。萬(wàn)達開(kāi)業(yè)計劃細化到年月日，而且一排3年，今年年底做計劃就要排到2016年。有了開(kāi)業(yè)計劃，才能分析現金流，做好各項工作準備，人力資源中心知道每年招多少人，財務(wù)知道每年需要多少資金。四大計劃每年9月初開(kāi)始做，要3個(gè)月才能完成。其間要經(jīng)過(guò)上下博弈部門(mén)核算的過(guò)程，只有博弈過(guò)的計劃才靠譜。執行后，每年的7月再做適當調整。抓住四大計劃，就做到有備而戰，不會(huì )跟著(zhù)感覺(jué)走，使萬(wàn)達的運行像一部嚴密的機器。
2.計劃模塊化軟件
萬(wàn)達每項工程、每項工作都要編成計劃模塊化管理軟件。比如萬(wàn)達廣場(chǎng)從開(kāi)工到開(kāi)業(yè)，設計、工程、裝修、機電、招商等工作，計劃到周，共分三級近400個(gè)管控節點(diǎn)，一級節點(diǎn)總裁管理，二級節點(diǎn)分管副總裁管理，三級節點(diǎn)項目公司管理。模塊化管理實(shí)現紅黃綠燈制度。按計劃完成亮綠燈；如果落后計劃先亮黃燈，限時(shí)內補上工作，黃燈變綠燈；如果超出限時(shí)工作還沒(méi)有補上就亮紅燈，紅燈就要扣分；三個(gè)黃燈等于一個(gè)紅燈，被扣多少分就相應扣多少獎金。這樣每個(gè)人都知道下一步要干什么，不敢耽誤，耽誤了全系統都能看到，這是很大的壓力。所以一旦出現黃燈，大家趕緊研究解決。出現紅燈是很大的事，累積三個(gè)紅燈就要換人。執行計劃模塊化后，今年上半年，全集團只出現兩個(gè)紅燈，一個(gè)二級節點(diǎn)，一個(gè)三級節點(diǎn)。計劃模塊化使工作緊張有序，所以萬(wàn)達一年半就能開(kāi)業(yè)一個(gè)項目，而且忙而不亂。
計劃模塊化管理軟件把萬(wàn)達二十幾年、幾萬(wàn)人的智慧，通過(guò)信息化體現在工作程序上。每個(gè)人不用管別人，只管按照節點(diǎn)要求干好就行了。最大好處是對新人，來(lái)了以后就能直接干。所以萬(wàn)達有句名言：不會(huì )干看電腦。模塊化管理使萬(wàn)達管理上了非常高的臺階，