過(guò)去的5年，苦苦等待是表象，層層蛻變是內核，從戰略定位、剝離重資產(chǎn)，到打造商業(yè)物業(yè)運營(yíng)商的全鏈條操作系統，達到可標準化輸出的境界。
從主動(dòng)撤回A股申請，萬(wàn)達商業(yè)上市之曲折引發(fā)業(yè)內高度關(guān)注、眾說(shuō)紛紜、浮想聯(lián)翩，到落戶(hù)珠海，國資戰投入股輕資產(chǎn)商管公司，一錘定音、正本清源，萬(wàn)達商業(yè)價(jià)值發(fā)現之路漸趨清晰。筆者認為，只有理清其中深層次邏輯，特別是商業(yè)物業(yè)存量時(shí)代的邏輯，才能更好地理解當前紛繁的行業(yè)現象和其背后標桿企業(yè)的價(jià)值定位。
商業(yè)物業(yè)進(jìn)入存量時(shí)代
“沒(méi)有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。當行業(yè)的運行邏輯徹底更改了，對于企業(yè)來(lái)講，小到業(yè)務(wù)調整，大到賽道轉換，都是正常之舉。商業(yè)物業(yè)進(jìn)入存量時(shí)代，這是業(yè)內基本共識。增量時(shí)代是商業(yè)地產(chǎn)的1.0階段，重點(diǎn)任務(wù)是勾地、融資、建房、賣(mài)房，以銷(xiāo)售現金流貼補商業(yè)廣場(chǎng)。房企的競爭力是，找到低價(jià)地、融到錢(qián)、賣(mài)掉房，補貼商業(yè)，還能獲得利潤。
但是，當商業(yè)廣場(chǎng)足夠多了，再建下去就會(huì )變?yōu)橥淌涩F金流的負資產(chǎn)，銷(xiāo)售現金流補貼存量運營(yíng)，難以為繼了。這時(shí)候，商業(yè)物業(yè)進(jìn)入存量時(shí)代的2.0階段，主要特征就是“做好運營(yíng)”、“創(chuàng )造現金流”，這是新賽道。相應地，房企的競爭力就是運營(yíng)存量資產(chǎn)，并能創(chuàng )造可持續的現金流，這就是商業(yè)物業(yè)從“外延式擴張”轉向“內涵式增長(cháng)”的路徑。
但遺憾的是，商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)目前基本還在延續增量時(shí)代1.0的打法。其結果就是存量物業(yè)的現金流缺口越來(lái)越大，最終觸發(fā)龐氏循環(huán)。房地產(chǎn)調控堅定不移，A股借殼、買(mǎi)殼上市不行，排名TOP3的行業(yè)龍頭重組也不行，邏輯就在這里，因為這是底線(xiàn)問(wèn)題。
萬(wàn)達商業(yè)撤回A股IPO申請，從小了說(shuō)，是進(jìn)行業(yè)務(wù)與資產(chǎn)重組以轉換賽道，謀求輕資產(chǎn)轉型，以管理和服務(wù)贏(yíng)得資本市場(chǎng)的信任；往大了說(shuō)，是順應商業(yè)物業(yè)“增量時(shí)代1.0”到“存量時(shí)代2.0”的賽道轉換；站位更高了說(shuō)，是發(fā)揮領(lǐng)軍企業(yè)的帶頭作用，促進(jìn)整個(gè)商業(yè)物業(yè)行業(yè)從“外延式擴張”轉向“內涵式增長(cháng)”。
物業(yè)輕資產(chǎn)管理成為風(fēng)口
2020年3月，貝殼找房登陸紐交所，首日市值破420億美元，較發(fā)行價(jià)大漲75%。2020年貝殼總交易規模突破3.5萬(wàn)億元，成為僅次于阿里的中國第二大商業(yè)平臺，也引發(fā)對“輕資產(chǎn)”管理平臺市場(chǎng)價(jià)值的重新審視。
除了貝殼，物業(yè)服務(wù)類(lèi)輕資產(chǎn)管理成為風(fēng)口，資本對優(yōu)質(zhì)物業(yè)服務(wù)股的追逐，延續至今。去年以來(lái)，18家地產(chǎn)公司打包物業(yè)上市?？硕鹱C券研報表明，港股物管板塊平均市盈率35倍左右。值得注意的是，“to B”的商業(yè)物業(yè)管理市場(chǎng)化規則更清晰，管理費定價(jià)和收取更透明，成長(cháng)空間和韌性更強，估值也更高，比如華潤萬(wàn)象生活超100倍的估值。
萬(wàn)達商管層層蛻變再出發(fā)
如果說(shuō)，貝殼是物業(yè)輕資產(chǎn)管理的線(xiàn)上“獨角獸”，華潤萬(wàn)象生活等都在追逐商業(yè)物業(yè)線(xiàn)下核心資源，希望成為物業(yè)資產(chǎn)價(jià)值最大化的“獨角獸”，萬(wàn)達商業(yè)則有望成為二者結合體的新物種，即占據著(zhù)商業(yè)物業(yè)生態(tài)鏈中的核心資源，又用資產(chǎn)運營(yíng)、管理輸出、服務(wù)溢價(jià)、流量變現，打造商業(yè)物業(yè)整個(gè)生態(tài)鏈運營(yíng)的新格局。過(guò)去的5年，苦苦等待是表象，層層蛻變是內核，從戰略定位、剝離重資產(chǎn)，到打造商業(yè)物業(yè)運營(yíng)商的全鏈條操作系統，達到可標準化輸出的境界。
徹底蛻變?yōu)檩p資產(chǎn)商業(yè)物業(yè)平臺后，基于新的戰略股東的支持，18000個(gè)覆蓋不同消費層次需求和業(yè)態(tài)的品牌合作關(guān)系，為業(yè)主提供全鏈條的、精細化的管理服務(wù)，實(shí)現穩定租金收入和資產(chǎn)溢價(jià)的良性促動(dòng)。所有這些，靠的是業(yè)務(wù)流程標準化再造及每一個(gè)環(huán)節價(jià)值最大化。
撤回不是終點(diǎn)，而是改造自我后，再改造整個(gè)行業(yè)的起點(diǎn)。其間，既有對商業(yè)物業(yè)管理和服務(wù)的生態(tài)鏈的重構和進(jìn)化式的升級改造，也有運營(yíng)環(huán)節細分和標準化，更有大數據和戰略股東加持下的科技賦能，所有這些帶來(lái)的是業(yè)績(jì)以及“再出發(fā)”的契機。希望萬(wàn)達商業(yè)當好行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，打造線(xiàn)下商業(yè)物業(yè)運營(yíng)新物種，破解存量時(shí)代商業(yè)運營(yíng)難題，做有擔當的社會(huì )企業(yè)。