在近年來(lái)異軍突起的中國商業(yè)地產(chǎn)各路企業(yè)英豪中，萬(wàn)達無(wú)疑是最耀眼也最受矚目的明星企業(yè)，而在色彩斑斕的中國房地產(chǎn)偌大版圖上，“住宅萬(wàn)科”“商業(yè)萬(wàn)達”也已然是不脛而走的業(yè)界常識。
按照房地產(chǎn)行業(yè)內非正式的流行說(shuō)法，玩住宅的屬于小學(xué)生，玩寫(xiě)字樓和酒店的屬于中學(xué)生，玩商業(yè)地產(chǎn)的則屬于大學(xué)生（我個(gè)人理解，此說(shuō)法主要針對房地產(chǎn)不同業(yè)態(tài)之間的項目操盤(pán)技術(shù)含量、資源整合復雜性、運營(yíng)管理艱巨性而言，并無(wú)厚此薄彼之意）。在住宅市場(chǎng)連年面臨政策調控和行業(yè)分化轉型的背景下，小升初的房企，參加中考乃至高考急切上大學(xué)的房企日益增多，謀求在商業(yè)地產(chǎn)一試身手并有所斬獲的企業(yè)隊伍不斷壯大，“商業(yè)萬(wàn)達”的粉絲量在急速增長(cháng)。
起步于住宅的萬(wàn)達何以成為商業(yè)地產(chǎn)的標桿和傳奇？答案或許見(jiàn)仁見(jiàn)智。
在我看來(lái)，至少和以下幾個(gè)因素有關(guān)：首先是起步早。萬(wàn)達早在上世紀80年代末即進(jìn)入房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，其時(shí)全國性的城鎮住房制度改革尚在醞釀和摸索階段，后來(lái)改變全國億萬(wàn)城鎮居民生活居住面貌的房改大幕還未揭開(kāi)。所以要論行業(yè)資歷，萬(wàn)達與另一個(gè)行業(yè)大佬——“住宅萬(wàn)科”幾乎不分伯仲，它們都屬于房地產(chǎn)行業(yè)內的第一批吃螃蟹者，也是名副其實(shí)的行業(yè)先行者。特別與眾不同的是，在我國城鎮住宅市場(chǎng)“黃金十年”尚處于蓬勃興起之初，在新世紀曙光初現的2000年，萬(wàn)達就開(kāi)始謀劃企業(yè)的第一次重大轉型，由過(guò)去專(zhuān)注于住宅開(kāi)發(fā)轉向持有型物業(yè)——商業(yè)地產(chǎn)的投資開(kāi)發(fā)，較早地確立了住宅+商業(yè)的雙軌發(fā)展路徑，之后更明確轉向以商業(yè)地產(chǎn)為集團主導和核心業(yè)務(wù)。
其次是吃過(guò)苦。用萬(wàn)達集團董事長(cháng)王健林自己的話(huà)說(shuō)，萬(wàn)達不是神，萬(wàn)達也有過(guò)在項目店面選址、定位上出錯，開(kāi)業(yè)后慘淡經(jīng)營(yíng)的黑色案例。萬(wàn)達早期做商業(yè)地產(chǎn)有過(guò)慘痛的教訓，付出過(guò)昂貴的學(xué)費。也許我們可以這樣說(shuō)，萬(wàn)達廣場(chǎng)從第一代單體店發(fā)展到第二代的組合店，再到第三代店城市綜合體，每一次產(chǎn)品與商業(yè)模式升級和躍升的背后，都和他們曾經(jīng)吃過(guò)的苦與經(jīng)受過(guò)的難密不可分。失敗是成功之母，萬(wàn)達用一次次刻骨銘心的教訓換來(lái)了企業(yè)的脫胎換骨與堅韌成長(cháng)。這樣的苦及教訓對企業(yè)其實(shí)彌足珍貴。
三是眼光遠。萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)的成功，很大程度上是其戰略眼光與趨勢把握上的成功。著(zhù)眼長(cháng)遠，順勢而為，把握政策與社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展趨勢是企業(yè)做大做強的關(guān)鍵，也是絕大多數房企與萬(wàn)達的根本差距所在。伴隨我國前所未有的城市化進(jìn)程和經(jīng)濟的持續快速增長(cháng)，房地產(chǎn)業(yè)步入繁榮發(fā)展期并迅速成長(cháng)為國民經(jīng)濟支柱性產(chǎn)業(yè)，這個(gè)行業(yè)也因此為中國社會(huì )創(chuàng )造了最龐大的財富階層，同時(shí)輻射出最廣泛的創(chuàng )富能量。但是，房地產(chǎn)業(yè)——尤其是常規住宅并非長(cháng)盛不衰的基礎性產(chǎn)業(yè)，在社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展演進(jìn)的不同階段，房地產(chǎn)的不同業(yè)態(tài)將呈現出此消彼長(cháng)的生命體征。在新型城鎮化的政策驅動(dòng)下，商業(yè)地產(chǎn)日益成為城市發(fā)展的剛性需求，萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)之于常規住宅地產(chǎn)的成長(cháng)優(yōu)勢還將更加凸顯。
四是模式好。企業(yè)的商業(yè)模式原無(wú)所謂最優(yōu)或次優(yōu)，而只有適合與否。在洋洋大觀(guān)的中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域，要論城市綜合體項目規劃及建筑的品質(zhì)精良，萬(wàn)達未必能夠首屈一指；論單個(gè)項目的經(jīng)營(yíng)指標或市場(chǎng)口碑，萬(wàn)達廣場(chǎng)未必拔得頭籌；論項目的市場(chǎng)定位或高端品牌的聚合度，萬(wàn)達的項目也未必名列前茅。但是，若要論企業(yè)商業(yè)模式的綜合競爭優(yōu)勢，論企業(yè)對于中國社會(huì )經(jīng)濟的深刻理解，論企業(yè)對于中國城鎮化進(jìn)程的機遇把握，論企業(yè)對于地方政府、合作商家、消費群體的洞察程度等等，恐怕在全國數以千計的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)當中非萬(wàn)達莫屬。正因為如此，萬(wàn)達集團近年來(lái)主要經(jīng)營(yíng)指標連續保持30%以上的年度高增長(cháng)，每年新開(kāi)業(yè)十多個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)，并實(shí)現商業(yè)地產(chǎn)、高星級酒店、連鎖百貨、電影院線(xiàn)等多業(yè)并舉齊頭并進(jìn)之勢，其發(fā)展之快，擴張之猛，堪稱(chēng)在中國商業(yè)地產(chǎn)領(lǐng)域的經(jīng)典傳奇。
榜樣的力量是無(wú)窮的。“商業(yè)萬(wàn)達”及萬(wàn)達模式吸引了業(yè)界的無(wú)數關(guān)注與持續思考。在盲人摸象式的諸多分析解讀中，萬(wàn)達模式被貼上如下標簽：比如產(chǎn)品聚焦于城市綜合體形態(tài)；比如多業(yè)并舉相互支撐；比如租售結合以售養租；比如以現金流滾資產(chǎn)；比如產(chǎn)品的標準化與快速復制；比如高周轉開(kāi)發(fā)模式等。凡此種種，似乎都言之鑿鑿，但又似乎未必盡然。
知其然而知其所以然者，自然要首推萬(wàn)達的當家人。王健林曾自我總結萬(wàn)達的核心競爭力有三：一是完整的產(chǎn)業(yè)鏈，規劃、建造、管理一條龍；二是有豐富的商業(yè)資源，幾千家商家愿意追隨萬(wàn)達共同發(fā)展；三是有較強的商業(yè)運營(yíng)管理能力。老王此說(shuō)雖或有所保留未盡全面，但要言不繁深中肯綮。
正是基于對自身核心競爭力的這種自信，萬(wàn)達組織內部專(zhuān)業(yè)力量推出一套兩部頭的行業(yè)力作《商業(yè)地產(chǎn)投資建設》《商業(yè)地產(chǎn)運營(yíng)管理》，對萬(wàn)達企業(yè)十多年來(lái)的商業(yè)地產(chǎn)實(shí)踐與探索作出系統梳理和理論概括。
兩書(shū)在內容上涵蓋了商業(yè)地產(chǎn)的全流程：從拿地到項目建設，從招商到運營(yíng)，從成本、財務(wù)管理到人力資源管理及風(fēng)險控制等。在編撰上深入淺出文圖并茂，提要導讀，模塊圖表，既直觀(guān)且便于深化理解。同時(shí)還輔以數以百計的萬(wàn)達“案例呈現”，鮮活生動(dòng)，實(shí)操價(jià)值明顯。在觀(guān)點(diǎn)上則不乏創(chuàng )見(jiàn)和新見(jiàn)。比如對于商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)建設與運營(yíng)管理的關(guān)系，書(shū)中提出，商業(yè)地產(chǎn)具有商業(yè)與地產(chǎn)的雙重屬性，是商業(yè)與地產(chǎn)融合的產(chǎn)物。地產(chǎn)為“體”，商業(yè)為“用”，要“體”“用”融合。前期的開(kāi)發(fā)建設只是為后期的運營(yíng)管理準備基本物質(zhì)基礎，真正完成整個(gè)投資鏈條閉環(huán)的是運營(yíng)管理。商業(yè)地產(chǎn)項目從建設之初，就必須按照商業(yè)需要去規劃，在整個(gè)開(kāi)發(fā)建設過(guò)程中，也必須以商業(yè)運營(yíng)管理規律為根本指針，服從運營(yíng)管理需要。運營(yíng)管理是商業(yè)地產(chǎn)價(jià)值的最終實(shí)現者，是商業(yè)地產(chǎn)投資行為的最終檢驗者。
難能可貴的是，萬(wàn)達的許多獨門(mén)秘笈，比如模塊化管控、品牌庫管理等在書(shū)中也毫無(wú)保留，稱(chēng)得上是萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)的“科班教材”和萬(wàn)達模式的“官方讀本”。