一年內要開(kāi)三個(gè)分店

作者：朱艷麗

24歲的蔣慶亞在高中時(shí)就有一個(gè)創(chuàng )業(yè)當老板的夢(mèng)。借助于萬(wàn)達的大學(xué)生創(chuàng )業(yè)計劃，他畢業(yè)后終于夢(mèng)想成真——在濟寧萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)了自己的甜品店。開(kāi)業(yè)一個(gè)月，這家甜品店的月銷(xiāo)售額達到18萬(wàn)，位居所有“萬(wàn)達大學(xué)生創(chuàng )業(yè)店”榜首，是濟寧萬(wàn)達廣場(chǎng)中坪效最高的一家店面。

實(shí)踐夢(mèng)想的過(guò)程比想象的還要艱難。在跌跌撞撞的成長(cháng)中，蔣慶亞和同伴陳昂學(xué)會(huì )了堅持、妥協(xié)，開(kāi)始用商業(yè)邏輯思考與處理問(wèn)題，越來(lái)越有創(chuàng )業(yè)者的樣子。

這個(gè)創(chuàng )業(yè)計劃太棒了

2010年，蔣慶亞考上了大連理工大學(xué)環(huán)境裝修設計專(zhuān)業(yè)，大三下學(xué)期，他用積攢下的5000元生活費，和同樣來(lái)自山東菏澤的舍友陳昂合開(kāi)了一家外賣(mài)燒烤攤，因為定位不清，又不善經(jīng)營(yíng)，賠光了所有本錢(qián)后慘淡收場(chǎng)。

2013年11月，蔣慶亞知道了萬(wàn)達“支持大學(xué)生創(chuàng )業(yè)計劃”要到學(xué)校宣講的消息。他第一時(shí)間通知了陳昂。“這個(gè)計劃太棒了。從資金支持到萬(wàn)達廣場(chǎng)這樣的黃金地段，再到導師的全方位扶持，還有什么創(chuàng )業(yè)條件能比這更好呢？我一定要拿下它！”蔣慶亞躍躍欲試。

此后的日子里，他們請教有創(chuàng )業(yè)經(jīng)驗的學(xué)長(cháng)，考察周邊的餐飲企業(yè)，在自習室里熬夜寫(xiě)創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)。答辯時(shí)，他們向評委們闡述了自己的創(chuàng )業(yè)計劃：改良傳統的肉夾饃，并讓它從街邊攤換到實(shí)體店。2014年3月，已經(jīng)拿到一家地產(chǎn)公司Offer的蔣慶亞接到萬(wàn)達集團的電話(huà)，通知他進(jìn)入候選人名單。

一度想撂挑子不干了

3月中旬，和導師第一次見(jiàn)面。3月底，著(zhù)手前期準備，和品牌商溝通，到濟寧考察市場(chǎng)。4月出裝修圖。

因為經(jīng)驗不足，店鋪裝修時(shí)遇到了大麻煩，光店面的門(mén)頭就改了四次。前三套設計方案，因為不符合萬(wàn)達廣場(chǎng)對商鋪裝修級別的要求全部被否決。當第四套設計方案通過(guò)，正式進(jìn)入裝修程序，已經(jīng)到了畢業(yè)設計中期答辯的階段。

蔣慶亞只能和陳昂輪流在大連和濟寧之間往返，一邊忙設計，一邊選建筑材料、盯施工場(chǎng)地。“導師要求每周去給他看一次設計圖，我用上了所有能請假的理由。”蔣慶亞回憶，他們每天只能睡上三四個(gè)小時(shí)。

萬(wàn)達集團在消防安全上有著(zhù)嚴格的要求，店面裝修的防火級別要在A(yíng)+以上。“檢查時(shí)任何細節都不放過(guò)，壁紙不能用，只能用硅膠泥；塑膠木地板也不讓用，最后用瓷磚替代了。”蔣慶亞說(shuō)，他們只好重新?lián)Q掉材料。

壓力最大的時(shí)候，蔣慶亞稱(chēng)一度想要撂挑子，他甚至丟硬幣用正反面來(lái)決定究竟還干不干。

萬(wàn)達給我們上了生動(dòng)一課

作為大學(xué)生創(chuàng )業(yè)計劃的導師，濟寧萬(wàn)達廣場(chǎng)商管有限公司副總經(jīng)理王春鵬堅持一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：“有些彎路，還是要讓他們自己走。就像教小孩走路，該放手就放手，哪怕他摔兩跤再扶起來(lái)。”他認為，讓學(xué)生們自己經(jīng)歷成長(cháng)的代價(jià)后的所得，比簡(jiǎn)單的說(shuō)教要深刻得多。但在關(guān)鍵點(diǎn)上，“該出手時(shí)就出手”。

王春鵬發(fā)現，成本控制這種最為基本的商業(yè)經(jīng)營(yíng)意識，并沒(méi)有得到蔣慶亞和陳昂的重視。就此他特意請了公司成本部的經(jīng)理，對照所有物料價(jià)格表單，由成本部再做一次把關(guān)審核，其中費用虛高的，打回去不予確認，指導學(xué)生重新去談到一個(gè)合理的價(jià)位。

在萬(wàn)達的協(xié)調下，門(mén)店的裝修費最終從原來(lái)的14萬(wàn)元降到了11.8萬(wàn)元，省去了2.2萬(wàn)元。“萬(wàn)達給我們上了生動(dòng)一課。”蔣慶亞說(shuō)。經(jīng)此一役，他們后來(lái)試著(zhù)與品牌商協(xié)調，爭取到能夠從本地采購餐具等小物件的權力，前后節省了10000多元錢(qián)。他們逐漸有了精打細算的節流意識。

在招聘店員時(shí)，蔣慶亞主張員工應該是技能型的，“能干活、上手快”。但陳昂的意見(jiàn)是，“如果形象不好，會(huì )讓店面顯得很低端”。“冷戰”兩天，蔣慶亞主動(dòng)向陳昂求和，他們最終決定采用一個(gè)折中的招聘標準——勤快能干但長(cháng)相也要說(shuō)得過(guò)去。“當了老板不允許長(cháng)時(shí)間內訌，更講究互相妥協(xié)團隊合作。”

“以前在學(xué)校，犯有嚴重的拖延癥?，F在我學(xué)會(huì )了統籌處理事情，每天起床后把事情記錄在本子上，分清主次地去完成。”蔣慶亞說(shuō)。陳昂則說(shuō)，他懂得用制度管理員工了。“以前會(huì )覺(jué)得必須事事親為?，F在各種制度建立起來(lái)后，明確分工，效率反而會(huì )更高。”

當然，他們也學(xué)會(huì )了客觀(guān)看待開(kāi)業(yè)首月18萬(wàn)的營(yíng)業(yè)額。“口味受歡迎是一方面，但更是基于萬(wàn)達廣場(chǎng)這個(gè)平臺。要知道，整個(gè)場(chǎng)子當天的人流量有36萬(wàn)。”

他們的目標是，在一年內，在濟寧開(kāi)三家分店，并最終形成自己的品牌。