每年9月，萬(wàn)達計劃部開(kāi)始著(zhù)手梳理明年所有項目計劃，支撐這個(gè)強大計劃的就是萬(wàn)達獨一無(wú)二的模塊化。模塊化聽(tīng)起來(lái)很枯燥，但是在實(shí)際應用中，就會(huì )真心覺(jué)得好用到“不可替代”，它就是萬(wàn)達超強執行力的秘密所在。
這些年，萬(wàn)達超強執行力早已名聲在外，萬(wàn)達廣場(chǎng)、萬(wàn)達城說(shuō)什么時(shí)候開(kāi)業(yè)就什么時(shí)候開(kāi)業(yè)，而且建設速度極快。這其中有什么法寶嗎？
在每年的工作報告中，董事長(cháng)都會(huì )發(fā)布新一年的工作目標，資產(chǎn)達到多少，收入達到多少。這一組組數字可不是他隨口一說(shuō)，這些數字從何而來(lái)？
這些數字可不簡(jiǎn)單，背后有著(zhù)十分強大的計劃體系。每年9月，萬(wàn)達計劃部開(kāi)始著(zhù)手梳理明年所有項目計劃，明年有哪些項目要開(kāi)發(fā)？哪個(gè)項目要賣(mài)？早已心中有數。而支撐這個(gè)強大計劃的就是萬(wàn)達獨一無(wú)二的模塊化。模塊化聽(tīng)起來(lái)很枯燥，但是在實(shí)際應用中，就會(huì )真心覺(jué)得好用到“不可替代”，它就是萬(wàn)達超強執行力的秘密所在。
無(wú)敵工具 三大驚人魅力
魅力一：全盤(pán)規劃，科學(xué)布局。這是對整個(gè)項目的運作、操作的一個(gè)通盤(pán)計劃，是一個(gè)指引，一個(gè)框架，說(shuō)得形象點(diǎn)，就是戴著(zhù)鐐銬跳舞。比如，一個(gè)項目350多個(gè)節點(diǎn)，在哪個(gè)階段有哪些節點(diǎn)？設計有多少個(gè)節點(diǎn)？工程有多少個(gè)節點(diǎn)？都會(huì )有一個(gè)全盤(pán)性的布局。另外，模塊化還能減少一些無(wú)謂的溝通環(huán)節，無(wú)論對內還是對外。你做與不做，節點(diǎn)就在那里，所以為了完成任務(wù)，誰(shuí)還敢扯皮，誰(shuí)還有時(shí)間和心情抱怨？
魅力二：白紙黑字，多說(shuō)無(wú)用。模塊化能讓外部合作單位一目了然工程進(jìn)度并無(wú)法反駁。
魅力三：脈絡(luò )清晰，迅速介入。任何一個(gè)管理者——即便是你對項目和工程不是很熟悉，拿到這個(gè)模塊后，也能對整個(gè)項目的脈絡(luò )非常清晰。
模塊是牽一發(fā)而動(dòng)全身的事情，所以它能讓大家協(xié)同作戰，這也就要求大家有全局觀(guān)。項目公司一般的做法是，先把模塊方案放下去，然后大家對著(zhù)自己的工作做計劃。如果設計完不成，成本就無(wú)法招標，然后工程拿不到圖紙，就無(wú)法開(kāi)工……所以，得協(xié)同作戰。因為有模塊，大家就知道底線(xiàn)在哪里。如果沒(méi)有模塊，就會(huì )腳踩西瓜皮，踩到哪兒是哪兒。
在萬(wàn)達奉行“紅燈停綠燈行”
一個(gè)好工具，是一件事能夠順利進(jìn)行的開(kāi)始。如何能讓它在項目全程展現魅力，就要靠紅綠燈制度了！沒(méi)錯，在萬(wàn)達也奉行“紅燈停綠燈行”。
首先，明確權責，整個(gè)模塊分三級節點(diǎn)：項目公司、規劃院、總部均要對模塊負責，其中項目總經(jīng)理要對所有節點(diǎn)負責，分管總裁、總裁助理負責所有分管項目的一、二級節點(diǎn)。在明確了責任人后，萬(wàn)達針對每個(gè)節點(diǎn)賦予不同的考核分值，其中一級節點(diǎn)15分，二級節點(diǎn)10分，三級節點(diǎn)5分，針對這些節點(diǎn)萬(wàn)達出臺了紅黃兩大亮燈機制：
在這樣的情況下，每個(gè)人權責明晰，生怕誤了節點(diǎn)，每個(gè)人都知道下一步要干什么，一定不能耽誤，耽誤了在信息化系統中全集團都可以看得到，紅燈數量還會(huì )在總裁辦公會(huì )上通報，壓力很大。所以在橫向一條線(xiàn)考核的情況下，出現一個(gè)黃燈大家都一起研究解決，出現一個(gè)紅燈是很大的事，大家一起搶回來(lái)。
另外，萬(wàn)達每年底還會(huì )針對各責任人計劃達成情況得出各自分值，形成每個(gè)人的年度計劃系數，與年度獎金掛鉤，通過(guò)這種強考核的機制，有效驅動(dòng)了萬(wàn)達計劃執行效果。
在萬(wàn)達集團信息系統中亮了紅燈既通報批評又扣罰獎金，因此“不能亮紅燈”是包括萬(wàn)達集團高層領(lǐng)導在內的所有責任人的一件時(shí)刻警惕的大事。
看到這，或許你就已經(jīng)明白，萬(wàn)達的“紅綠燈制度”，實(shí)質(zhì)就是把丑話(huà)說(shuō)在前頭！
超強執行力 內控模塊很關(guān)鍵
萬(wàn)達的項目為何總是能提前按質(zhì)按量地完成？這里還有一個(gè)小秘密！
每一個(gè)項目開(kāi)工前，計劃部門(mén)都會(huì )有一個(gè)大的框架，并且會(huì )跟項目公司有一個(gè)前期的溝通，根據當地情況對模塊做一些調整。在大的模塊定下來(lái)的同時(shí)，比照大模塊的內控模塊也會(huì )同時(shí)出爐，只不過(guò)這個(gè)內控模塊更為嚴苛。
一般情況下，內控模塊的節點(diǎn)時(shí)間都會(huì )提前，這樣會(huì )有效地保證工期。比如說(shuō)一個(gè)項目8月8號要封頂，那么根據內控模塊，就要求6月8號必須封頂。某項目公司總經(jīng)理的解釋是，萬(wàn)一設計變更了，或者是現場(chǎng)的具體情況變更了，當地有一個(gè)什么大型活動(dòng)，你都得停工，還有南方地區忽然刮了臺風(fēng)，你也得停幾天。所以為了按照節點(diǎn)規定完成，必須做好前置工作。
看到這，就能明白為啥萬(wàn)達的項目都能提前完成了，其實(shí)內控模塊是整個(gè)模塊化的靈魂，這是一個(gè)與總的模塊化互相咬合、環(huán)環(huán)相扣的計劃。
但有一點(diǎn)，內控模塊因為是自己內部制定，是可以更改的，但是節點(diǎn)也是死的，說(shuō)什么時(shí)候結束，必須完成，而且每周都會(huì )跟集團的計劃部核對。所以，內控模塊受到更多“婆婆”的管制，那是相當不容易??！
未來(lái)該做哪些事 模塊幫預測
大家可能會(huì )有一個(gè)疑問(wèn)，為何萬(wàn)達每年的半年會(huì )、年會(huì )都會(huì )預測的下半年、第二年的數據基本上沒(méi)有太大偏差呢？其實(shí)，還是依靠靠模塊化。
萬(wàn)達根據項目差異共制定了8類(lèi)模板，開(kāi)發(fā)期均按20個(gè)月、22個(gè)月、24個(gè)月、26個(gè)月進(jìn)行編制，整體項目計劃模板共350個(gè)節點(diǎn)，根據不同節點(diǎn)類(lèi)別，萬(wàn)達確立了不同的管控方式。
萬(wàn)達每年制定計劃要花3個(gè)月時(shí)間，9月開(kāi)始，各個(gè)業(yè)務(wù)系統就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門(mén)之間進(jìn)行長(cháng)達兩三個(gè)月的討論博弈，11月底最終由董事會(huì )拍板。通過(guò)這個(gè)計劃模塊，萬(wàn)達各個(gè)系統總經(jīng)理就知道自己第二年需要掙多少錢(qián)、花多少錢(qián)、招聘多少人。模塊化是萬(wàn)達保證所有項目按時(shí)開(kāi)業(yè)的核心法寶。
節點(diǎn)就像接力棒，只有每一棒都順利交接，才能成功到達終點(diǎn)。350個(gè)節點(diǎn)環(huán)環(huán)相扣，各責任部門(mén)必須在節點(diǎn)內完成，才能實(shí)現項目的安全。節點(diǎn)延誤就在于某個(gè)環(huán)節出現問(wèn)題，就像接力賽中接棒失手，產(chǎn)生被動(dòng)局面，項目越走越困難。一般情況下，大家都嚴格地按照節點(diǎn)辦事，極少出現延誤的情況。
一旦確定 修改節點(diǎn)比登天還難
節點(diǎn)修改為什么難？調整哪怕一個(gè)節點(diǎn)，都得驚動(dòng)副總裁級別以上的人，所以，一旦計劃制定了，基本上沒(méi)人敢去改計劃。
在模塊明確以后，過(guò)程中就必須嚴格執行，但在很多企業(yè)日常工作中，假如節點(diǎn)延誤，往往能夠找出一大堆理由要調整，萬(wàn)達為保障計劃的嚴肅性，原則上不予調整，明確規定只有發(fā)生因開(kāi)業(yè)時(shí)間調整導致的整體計劃調整、董事長(cháng)批準的成本單項金額在2000萬(wàn)以上的調整等七類(lèi)情況下才可以調整，其他一律不可調整。
一個(gè)小細節驚動(dòng)領(lǐng)導，在任何企業(yè)都是極力想去避免的事情，所以為啥說(shuō)在萬(wàn)達模塊一旦確定就比登天還難了吧！因為除了會(huì )驚動(dòng)領(lǐng)導，重要的是，它會(huì )牽一發(fā)而動(dòng)全身，一個(gè)節點(diǎn)改變會(huì )給其他人帶來(lái)很大的困擾和工作的麻煩，這種情況是誰(shuí)也不愿看到的。
政令下達 萬(wàn)達有“打鈴交卷”文化
很多企業(yè)的指令一層一層下去就失效了，但在萬(wàn)達，這就不是個(gè)事！
首先，所有會(huì )議只要項目公司來(lái)匯報的必須一把手匯報。第二，萬(wàn)達所有的計劃，不是很輕松就能完成的，需要有一種壓力的傳遞和激勵讓大家警醒。但一般情況下，大家都能超額完成。在萬(wàn)達集團使用頻率非常高的一句話(huà)是“打鈴交卷”，其意思就是到了時(shí)間節點(diǎn)就必須完成工作任務(wù)并上報，不會(huì )有別人替你答卷，不“交卷”就是零分。
在萬(wàn)達，沒(méi)有不可能！只要是經(jīng)過(guò)博弈確立的目標，沒(méi)有人會(huì )說(shuō)完不成。當然，萬(wàn)達制定目標是科學(xué)的，絕不是拍胸脯、拍腦袋說(shuō)出來(lái)的。一旦確立目標，每個(gè)人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會(huì )為完不成任務(wù)找借口。
在萬(wàn)達，每年都會(huì )把當年開(kāi)業(yè)的萬(wàn)達廣場(chǎng)、酒店等項目的品質(zhì)進(jìn)行排名，在集團年會(huì )的會(huì )場(chǎng)外用很大的展板公布，這就是很大的壓力，排名靠后的會(huì )發(fā)奮圖強。萬(wàn)達已經(jīng)形成這種文化，目標任務(wù)完成不好是一種恥辱，大家都早已形成共識。
萬(wàn)達青島東方影都原定2013年7月開(kāi)工，當年完成30億銷(xiāo)售。但由于土地等方面原因，項目拿到預售證開(kāi)盤(pán)時(shí)距離年底只有16天時(shí)間，也就是16天時(shí)間要完成原定半年完成的30億的銷(xiāo)售額。這種情況下，集團領(lǐng)導問(wèn)青島公司總經(jīng)理要不要調減指標，這位總經(jīng)理說(shuō)我們努力試試看。萬(wàn)達另一個(gè)項目的總經(jīng)理聽(tīng)說(shuō)這件事，就給青島公司總經(jīng)理打電話(huà)，說(shuō)你們青島16天銷(xiāo)售30億，除非有神話(huà)。為完成目標，萬(wàn)達青島團隊想盡辦法，加上項目預期很好、營(yíng)銷(xiāo)到位，推出的房子一掃而空，短短16天內，超額完成任務(wù)。