凡事都做好計劃，做好嚴密的測算，這是萬(wàn)達一貫的做事風(fēng)格。如何能把每一筆錢(qián)花到刀刃上，如何賺盡可能多的錢(qián)？萬(wàn)達確實(shí)有秘訣！告訴你也無(wú)妨，就一個(gè)字——摳。
近兩年，萬(wàn)達一連串收購了很多國際黃金地塊，比如西班牙、芝加哥、洛杉磯、澳大利亞等項目，豪擲千金的樣子真土豪。一直被認為是土豪，其實(shí)挺冤枉的，因為萬(wàn)達花的每一分錢(qián)都是精打細算過(guò)的，而且賺每一分錢(qián)之前做了充分的預測和論證。
毫不夸張地說(shuō)，每個(gè)項目中標之前，都做了至少十幾輪的測算。只有經(jīng)過(guò)這樣嚴密的測算，你才會(huì )知道你到底想拿多少錢(qián)、你想付出多大的土地成本代價(jià)、項目代價(jià)是多少、你掐頭去尾的利潤是多少。凡事都做好計劃，做好嚴密的測算，這是萬(wàn)達一貫的做事風(fēng)格。
如何能把每一筆錢(qián)花到刀刃上，如何賺盡可能多的錢(qián)？萬(wàn)達確實(shí)有秘訣！告訴你也無(wú)妨，就一個(gè)字——摳。
嚴摳歷史數據 摳到“發(fā)根兒”上
如果說(shuō)海外收購屬于新項目，那么對于已有的項目和業(yè)態(tài)，萬(wàn)達的計劃又是怎么做的？
就以萬(wàn)達院線(xiàn)為例吧，不僅是因為典型，而且通過(guò)它基本上對百貨等業(yè)態(tài)有一個(gè)初步的了解。
萬(wàn)達院線(xiàn)除了從每個(gè)店分析得到的總收入外，財務(wù)部門(mén)還會(huì )做很多分析工作。首先，他們會(huì )把每個(gè)店的歷史數據、過(guò)往的增長(cháng)比例、今年的增長(cháng)比例和過(guò)往的增長(cháng)比例有何偏差找出來(lái)。其次，看市場(chǎng)總量。比如，中國整體票房過(guò)往幾年是如何增長(cháng)的？假如是30%的增長(cháng)，預計萬(wàn)達在其中的票房占比是15%，為了保證這個(gè)占比，如何規劃？基本上，會(huì )從每一個(gè)業(yè)態(tài)的橫向、縱向兩方面去調研、考察、核算。再次，除了票房收入，還有諸如賣(mài)品等收入，都會(huì )調研，既然賣(mài)品占了一定的比例，為什么有的店占的比例小，有的店比例就大？2014年的測算按照2013年的比例是不是有提高？有哪些舉措能夠提高等等。
所以，收入方面不僅從宏觀(guān)看，還會(huì )把收入按店、按收入的類(lèi)別打碎了去控制，這樣才能保證收入的預測能相對準確。
由此可見(jiàn)，每個(gè)公司領(lǐng)到的收入計劃，一定是經(jīng)過(guò)大量數據分析而得到的一個(gè)有理有據的結果。成本相對來(lái)說(shuō)可控性強一些。
當然，也會(huì )從歷史摳數據。萬(wàn)達做2015年的預算，不僅要看2014年的，還看2013年、2012年、2011年的……
繼續以萬(wàn)達院線(xiàn)為例。做成本，會(huì )被打得更為細碎，細碎到什么程度？比如，人員編制，每個(gè)人的工資是多少，今年要漲多少，晉級幅度多大等等。另外，院線(xiàn)有個(gè)大成本——“氙（xian）燈”，這是一種利用氙氣放電而發(fā)光的電光源。說(shuō)白了，就是看電影放亮，使它能夠投影的東西。它成本比較高。氙燈的壽命周期假如是6000小時(shí)，6000小時(shí)一更換，還是7500小時(shí)一更換，多少個(gè)廳需要更換，更換幾個(gè)……通過(guò)大量、細碎的數據，成本往往摳得更細，是從“發(fā)根兒”上一根根去摳。
這是一種很好的監督，它讓你不敢瞎報數據。如果和大數據樣本出現偏差、和歷史數據出現偏差，得給出充分的理由，這樣堆積出來(lái)的成本相對具有“可控性”。另外，因為有了“可控性”，數據相對可靠，這就保證了計劃的準確性。
三個(gè)層面“斤斤計較”的博弈
如果說(shuō)對每項上報的預算都進(jìn)行如此苛刻的審視、調研，定計劃時(shí)如此“斤斤計較”就讓你虎軀一震，那么下面的內容會(huì )讓你更加驚呆。
想想也知道，這么“斤斤計較”沒(méi)有扯皮才怪，所以博弈環(huán)節必不可少，因此，在萬(wàn)達，博弈可不是件輕松愉快的事兒，但最后往往會(huì )達成一個(gè)大家都能接受的指標，并且，這個(gè)指標往往都能被完成甚至被超越。每次博弈都有一個(gè)基本原則——不是神仙在云端打仗，而是靠數據在交鋒。一般的，會(huì )有幾個(gè)層面的博弈。
第一個(gè)層面，系統總部和地方公司；第二個(gè)層面，集團各部室和系統總部之間，比如除了財務(wù)部以外，有時(shí)候會(huì )要求人力資源部對成本的一些事項進(jìn)行博弈、把控、審核；第三個(gè)層面，集團領(lǐng)導和系統總部之間的博弈。
以萬(wàn)達院線(xiàn)收入計劃為例。第一層，院線(xiàn)公司和院線(xiàn)總部反復幾次博弈以后，院線(xiàn)總部認為達成可行，可以向上報。那么財務(wù)部會(huì )代表集團與院線(xiàn)總部進(jìn)行第二輪博弈，你說(shuō)你的數據，我說(shuō)我的數據，你哪些數據不完善我需要你再補充，就比如上文提到的氙燈，一年別的店10萬(wàn)元，而你的店一年是20萬(wàn)？最終，財務(wù)部會(huì )把博弈的結果匯報各位主管副總裁、總裁。領(lǐng)導之間還會(huì )有幾輪博弈。這樣三層博弈下來(lái)，至少十幾輪，而且時(shí)間持續也比較長(cháng)，基本上從8月一直博弈到11月份。但是，無(wú)論是哪個(gè)層次的博弈，都是用數據說(shuō)話(huà)，而不是用感情說(shuō)事。
計劃一旦確定改個(gè)數字比登天還難
博弈到最后，就會(huì )定下全年銷(xiāo)售的利潤計劃、現金流計劃等等。一旦定下來(lái)了，你想要改哪怕一個(gè)小數點(diǎn)，都會(huì )比登天還難。
萬(wàn)達每年制定計劃要花3個(gè)月時(shí)間，每年9月份開(kāi)始，各個(gè)業(yè)務(wù)系統就要提出第二年的計劃，然后與上級、下級、同級部門(mén)之間進(jìn)行長(cháng)達兩三個(gè)月的討論博弈，最終由董事會(huì )拍板，應該說(shuō)是全員參與。集團的計劃部、成本部、營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)、財務(wù)部，地方公司的工程部門(mén)、成本部門(mén)等等都要參與，所以，如果改動(dòng)一點(diǎn)，所有的論證、數據都會(huì )被推翻重來(lái)。
比如，開(kāi)業(yè)計劃如果有改變，就意味著(zhù)整個(gè)工期的調整，意味著(zhù)成本的改變，成本部門(mén)聽(tīng)到就會(huì )說(shuō)，動(dòng)工成本要增加多少多少……這樣一來(lái)就是牽一發(fā)而動(dòng)全身了。
2013年“八項規定”之后，對酒店、餐飲等行業(yè)影響不小，但即便如此，萬(wàn)達酒店也沒(méi)有調整指標。盡管最后只完成了98%，但已屬十分不容易。
為什么不調？第一，指標是經(jīng)過(guò)反復博弈后得到的，準確性極強。第二，成本的管控到位。為什么同樣做一個(gè)業(yè)態(tài)，萬(wàn)達的產(chǎn)品比如院線(xiàn)、酒店能做得比較突出？這是因為萬(wàn)達的成本管控能力比較強，比如上文提到的，花每一分錢(qián)都得摳一摳，所以，即便出現嚴重的市場(chǎng)沖擊，成本管控方面會(huì )顯出其優(yōu)勢。
王健林曾說(shuō)，在萬(wàn)達，沒(méi)有不可能。一旦確立目標，每個(gè)人只為完成任務(wù)想辦法，絕不會(huì )為完不成任務(wù)找借口。目前已經(jīng)形成一種文化，大家共同感覺(jué)目標任務(wù)完成不好是一種恥辱。
但是，雖然比登天還難，雖然完不成是恥辱，但是不是“計劃”一次都沒(méi)被調整過(guò)？
萬(wàn)達院線(xiàn)調整過(guò)一次。因為前一年有個(gè)風(fēng)靡全球的電影《阿凡達》，對票房影響波動(dòng)很大。做計劃的時(shí)候，因為有一個(gè)重要的環(huán)節是嚴摳歷史數據，而當時(shí)的數據屬于爆發(fā)性波動(dòng)，不太好把握，所以導致了一些偏差。
萬(wàn)達凡事都遵循市場(chǎng)規律，即便有些指標定得有些偏高，但如果真需要改，也得改，雖然這個(gè)改動(dòng)要牽一發(fā)而動(dòng)全身。不過(guò)，這樣的情況極少，這些年就那么一次。
俗話(huà)說(shuō)，計劃跟不上變化。但事實(shí)上，很多情況是人們?yōu)榱硕惚芡瓴怀扇蝿?wù)的后果找的借口罷了。計劃是完全可以跟得上變化的。萬(wàn)達能夠做到靠的就是摳。有一句話(huà)說(shuō)得好：世界上最悲催的不是你不努力，是你不努力的時(shí)候，比你優(yōu)秀的人正在努力甚至比你更努力。套用一下，不要老說(shuō)別人土豪，當你正在吐槽的時(shí)候，人家在土豪的路上走得更遠了。所以，好好學(xué)學(xué)萬(wàn)達如何“摳”吧。