國內很多體育公司在運營(yíng)和市場(chǎng)推廣上不如萬(wàn)達體育穩、準、狠——既保證了賽事的原創(chuàng )性，同時(shí)也兼顧了利益，使得賽事在運營(yíng)之初就能實(shí)現較大概率下的不賠錢(qián)。
7月26日晚間，萬(wàn)達體育成功登陸納斯達克。上市前不少媒體盯上了萬(wàn)達體育剛剛出現的第一季度虧損卻沒(méi)有看到連續6個(gè)季度的盈利。有人只看到負債，而沒(méi)有看到連續3年的負債下降，萬(wàn)達體育究竟如何？現在如何？未來(lái)又如何？我想在這里談?wù)勛约旱目捶ā?/p>
如何看待萬(wàn)達體育的現在和未來(lái)？
萬(wàn)達體育的發(fā)展目標是通過(guò)整合國外頂級賽事，將之帶來(lái)中國落地，在推動(dòng)中國體育事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，壯大自身。從A端（賽事舉辦）和B端（賽事轉播、代理、營(yíng)銷(xiāo)）同步發(fā)力，打造全球最大的體育賽事和媒體營(yíng)銷(xiāo)平臺。
與此同時(shí)，萬(wàn)達體育將在原有賽事運營(yíng)的基礎上，向產(chǎn)業(yè)中下游延伸業(yè)務(wù)鏈，完成賽事IP、運營(yíng)、推廣、制作和傳播的一體化業(yè)務(wù)模式，最終發(fā)展成體育中上游全產(chǎn)業(yè)相互連接的生態(tài)閉環(huán)。
如何看待中國體育市場(chǎng)？
目前，中國體育市場(chǎng)的發(fā)展規模與世界體育的發(fā)展規模還有著(zhù)相當大的差距，但是低發(fā)展水平也間接代表了未來(lái)高增長(cháng)的可能性。
在未來(lái)一段時(shí)期內，萬(wàn)達體育還得依靠歐美市場(chǎng)類(lèi)來(lái)獲得收入，將來(lái)更大的潛力在國內市場(chǎng)。國內有巨大的消費群體，但目前來(lái)看，需求側和供給側都處于初級階段。國際體育產(chǎn)業(yè)成熟的收入來(lái)源和盈利模式，比如版權分銷(xiāo)、特許商品和門(mén)票收入等，這些放在中國，都還有差距，但是經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，這些領(lǐng)域將孕育高增長(cháng)性。
目前國內體育產(chǎn)業(yè)收入主要來(lái)自to B端的企業(yè)贊助，但是企業(yè)在這方面的投資還比較謹慎，中國體育產(chǎn)業(yè)還需要比較長(cháng)時(shí)間的成長(cháng)，才能獲得資本市場(chǎng)的青睞。但愿資本市場(chǎng)有足夠的耐心來(lái)等待體育產(chǎn)業(yè)的成長(cháng)。
國內，阿里巴巴、騰訊、蘇寧等公司正在加大對體育業(yè)務(wù)的投資。萬(wàn)達體育和它們相比，有何異同？
當大部分體育公司在爭奪賽事版權與打造原創(chuàng )賽事兩條路徑上分別探尋可持續發(fā)展模式時(shí)，萬(wàn)達體育先是通過(guò)對國際體育公司的并購掌握上游的版權資源，同時(shí)還將國際賽事在國內做了落地。
環(huán)廣西公路自行車(chē)世界巡回賽、中國杯國際足球錦標賽、搖滾馬拉松和鐵人三項等一眾賽事的舉辦，讓萬(wàn)達體育的賽事在創(chuàng )立之初就越過(guò)賽事品牌的積累周期，直接擁有了多個(gè)頭部賽事的IP。同時(shí)，頭部賽事IP的品牌效應也為萬(wàn)達體育帶來(lái)了可觀(guān)的營(yíng)收。
從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，國內很多體育公司堅持做原創(chuàng )體育賽事IP的路徑雖然沒(méi)有錯，但在運營(yíng)和市場(chǎng)推廣上，顯然手法不如萬(wàn)達體育穩、準、狠——既保證了賽事的原創(chuàng )性，同時(shí)也兼顧了利益，使得賽事在運營(yíng)之初就能實(shí)現較大概率下的不賠錢(qián)。
在商業(yè)模式上，和其他巨頭相比，萬(wàn)達體育做對了什么？
蘇寧、騰訊和阿里體育更多的是把變現方式放在廣告和to C端的付費用戶(hù)上，通過(guò)競爭知名賽事版權，并結合旗下的PPTV、騰訊體育、阿里體育直播間等播放平臺做體育賽事的轉播引流獲利。但是這條路在中國暫時(shí)還比較難走通。
在海外，知名賽事版權的價(jià)格往往高得驚人，付費用戶(hù)買(mǎi)單也就成了國際通用的商業(yè)邏輯，但在中國付費觀(guān)看優(yōu)質(zhì)內容，暫時(shí)還沒(méi)有形成足夠支撐公司盈利的規模。2016年易觀(guān)智庫提供的數據顯示，中國體育賽事收入的70%仍然來(lái)自商業(yè)贊助，這與美國等發(fā)達地區40%收入來(lái)自版權、30%來(lái)自贊助、30%來(lái)自比賽日收入的良性模式，形成了鮮明的對比。
而萬(wàn)達體育的變現模式則更偏to B端，通過(guò)運作其擁有的幾大賽事IP，大力發(fā)展授權許可、媒體版權分發(fā)、贊助及營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)，并利用自身旗下強大、成熟的媒體制作公司，制作出精美的直播及轉播節目，轉賣(mài)給媒體、新聞和一些版權購買(mǎi)方，從而減少由于國內技術(shù)不達標、直播轉播卡頓、掉線(xiàn)等事件引起的用戶(hù)流失。萬(wàn)達的變現模式避免了直接從C端用戶(hù)收費，使其收入來(lái)源更加廣泛和穩定，從短期來(lái)說(shuō)解決了體育公司在中國國內無(wú)法盈利的難題。