一個(gè)國家對外形象的展示，除了具有民族特色的文化活動(dòng)之外，更需要一些擁有更高辨識度與更強號召力的載體。優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家，或許不失為很好的選擇。
近年來(lái)，哈佛、牛津、劍橋，越來(lái)越多的國際知名學(xué)府出現中國企業(yè)家的身影；王健林等越來(lái)越多的中國企業(yè)家得到世界的認同，并通過(guò)各種方式向世界介紹中國的管理經(jīng)驗。
其實(shí)，世界那么大，中國一直都想去看看。從一開(kāi)始的煤炭、稀土出口，到“一億雙襪子換一架飛機”；從全世界的代工工廠(chǎng)，到超級推銷(xiāo)員李克強總理帶著(zhù)高鐵走向全球。中國的“走出去”經(jīng)歷了由原材料，向中低端產(chǎn)品，再向高端設備的轉變。
一個(gè)國家對外形象的展示，除了具有民族特色的文化活動(dòng)之外，更需要一些擁有更高辨識度與更強號召力的載體。優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家，或許不失為很好的選擇。
首先，與政府背景的企業(yè)、機構、學(xué)者相比，民營(yíng)企業(yè)家們兼具民族共性與個(gè)人特性，他們可以用更靈活的方式，在當地游戲規則之下，展現中國文化風(fēng)采。
譬如2013年，萬(wàn)達集團并購美國AMC影院公司。
彼時(shí)，初出“茅廬”的萬(wàn)達集團之所以能夠在一年使得AMC扭虧為盈，而非陷入人們預測的宮斗好戲，即在于萬(wàn)達并沒(méi)有以強硬的姿態(tài)要求AMC進(jìn)行過(guò)多改變，而僅僅派出了一個(gè)財務(wù)總監到AMC任職，讓AMC公司使用萬(wàn)達工作計劃模塊化軟件，并在保留了原先管理層的同時(shí)，承諾利潤一九分成。
這些措施在解決問(wèn)題的同時(shí)，有效避免了東西方不同背景商業(yè)文化之間的沖突。在這一事例中，最能體現的自然是企業(yè)與企業(yè)家之間相輔相成、相互成就的雙贏(yíng)關(guān)系。同時(shí)，此類(lèi)“留其精華，中為洋用”的微手術(shù)式改造，在尊重別人游戲規則的前提下取得成功，無(wú)疑更容易獲得世界的認可與好感。
當然，與國資相比，民營(yíng)企業(yè)的身份還有一個(gè)不言而喻的好處。在一些國家警惕的目光之下，后者無(wú)疑可以以更加積極的姿態(tài)參與到一些項目的建設中去。
其次，以企業(yè)家而非直接的文化活動(dòng)作為載體，可以有效降低文化傳播過(guò)程中產(chǎn)生的負面映射。
中國與其他國家的文化交流，屬于“跨文化傳播”范疇，而優(yōu)秀的企業(yè)家們之所以可以很好地打破跨文化傳播的壁壘，原因在于兩個(gè)方面。
其一，即便語(yǔ)言、習俗不同，但在世界優(yōu)秀企業(yè)家們身上所體現的奮斗精神是相同的。28年的時(shí)間，如何讓萬(wàn)達從零到資產(chǎn)6000億；從典型的中國式房地產(chǎn)公司，一步步成長(cháng)為世界性的文化企業(yè)，王健林的經(jīng)營(yíng)之道自然會(huì )有不少朋友充滿(mǎn)興趣。
同時(shí)，無(wú)論是卡耐基、松下幸之助還是王健林，人們更關(guān)心的往往是他們如何憑借著(zhù)自己的努力與智慧白手起家，取得成功。然后在了解這些人的同時(shí)，會(huì )不經(jīng)意間接觸到他們各自國家的特色文化。在這一過(guò)程中，將對象引入到一個(gè)充滿(mǎn)新奇的故事中，在潛移默化的狀態(tài)下接受改變，顯然要高明得多。
其二，與孔子學(xué)院、中國年所舉辦的系統課程、活動(dòng)相比，企業(yè)家為人們提供了更多的選擇空間。
例如王健林，在他的身上，對商業(yè)感興趣的朋友可以了解到中國經(jīng)濟土壤、中國人的經(jīng)商之道；對演講感興趣的朋友可以感受到中國式幽默；對音樂(lè )感興趣的朋友則大可以將萬(wàn)達那些火遍全球的年會(huì )視頻翻出來(lái)看看。
卡耐基在《人性的弱點(diǎn)》一書(shū)中寫(xiě)道：“不論如何，保持本色，做獨一無(wú)二的自己。”同樣，一位位個(gè)性十足、獨一無(wú)二的中國優(yōu)秀企業(yè)家，無(wú)疑能夠更加有效地將中國人的經(jīng)商之道傳遞給世界；能夠給世界展示更加真實(shí)、更加豐富多彩的中國文化。