非常榮幸有機會(huì )在牛津大學(xué)公開(kāi)課上談萬(wàn)達國際化的體會(huì )，因為時(shí)間關(guān)系，我先做一個(gè)簡(jiǎn)短演講，剩下時(shí)間歡迎大家提問(wèn)。我演講的題目是《萬(wàn)達國際化》，講四點(diǎn)：
一、國際化理由
一是做大企業(yè)規模。有些產(chǎn)業(yè)要做大規模，必須國際投資，特別是在娛樂(lè )、體育這些行業(yè)，國外市場(chǎng)比中國發(fā)達，這是萬(wàn)達國際化的重要原因。
二是成為國際企業(yè)。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說(shuō)：“世界那么大，我想去看看。”我想借用這句話(huà)來(lái)說(shuō)萬(wàn)達，“世界那么大，我想去闖闖”。
萬(wàn)達企業(yè)文化核心一直是8個(gè)字。八八年創(chuàng )立公司時(shí)，我提出企業(yè)文化核心是“老實(shí)做人，精明做事”。那時(shí)中國剛改革開(kāi)放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實(shí)做人”；同時(shí)還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發(fā)展幾年，企業(yè)有了一定財富積累，企業(yè)文化核心又改成“共創(chuàng )財富，公益社會(huì )”，提倡大家共同創(chuàng )造財富，同時(shí)對社會(huì )做貢獻。2004年，萬(wàn)達對企業(yè)文化做了一次全面提升，梳理總結萬(wàn)達的企業(yè)目標、發(fā)展宗旨、經(jīng)營(yíng)原則等，提出“國際萬(wàn)達，百年企業(yè)”。當時(shí)知道“百年企業(yè)”是做長(cháng)久的企業(yè)，但“國際萬(wàn)達”究竟是什么還不太清楚，所以這個(gè)口號提出后，國際化并沒(méi)有馬上實(shí)施，直到2012年萬(wàn)達才真正開(kāi)始國際化，但這說(shuō)明萬(wàn)達很早就有國際化志向。
說(shuō)起萬(wàn)達國際化還有一個(gè)故事，好像是天意。萬(wàn)達最早的名字叫西崗開(kāi)發(fā)公司，主要做房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)，九二年企業(yè)搞股份制改造，覺(jué)得這個(gè)名字太土，決定改一個(gè)名。當時(shí)搞了一次企業(yè)名字有獎?wù)骷?，?000塊錢(qián)作為獎金，大概兩百人投稿，從中選出十來(lái)個(gè)，一個(gè)個(gè)介紹他們起的名字和標識，大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現在的萬(wàn)達標識，深藍色，由萬(wàn)達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍色呢？因為萬(wàn)達是海邊誕生的企業(yè)。為什么外面要畫(huà)一個(gè)圓圈呢？設計者說(shuō)是走向世界。我們覺(jué)得這個(gè)寓意好，就采用了，那時(shí)萬(wàn)達還沒(méi)走遍中國呢。所以萬(wàn)達剛開(kāi)始就有志于成為國際企業(yè)，沒(méi)有這種志向和目標不可能走到今天這一步。
三是規避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。有句俗話(huà)講，不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里，企業(yè)跨國發(fā)展意味著(zhù)減小企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險。一個(gè)國家發(fā)展得再好，經(jīng)濟也有調整時(shí)期，但全世界經(jīng)濟同時(shí)出現大調整、大蕭條，這種幾率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業(yè)全球配置資源，利用全球市場(chǎng)。所以從規避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險角度，我們也應該走全球化道路。
二、國際化戰略
1.并購為主
萬(wàn)達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做？因為從英國工業(yè)革命到現在，世界市場(chǎng)特別是一些主要市場(chǎng)領(lǐng)域，基本上都被先進(jìn)入的企業(yè)瓜分了。如金融行業(yè)，不通過(guò)并購，自己進(jìn)去重新闖蕩，雖不能說(shuō)絕對沒(méi)有機會(huì )，但也基本沒(méi)有機會(huì )?，F在萬(wàn)達搞體育產(chǎn)業(yè)，各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進(jìn)去，只能靠買(mǎi)。有人在中國媒體上說(shuō)萬(wàn)達“就知道買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)”，我就問(wèn)他，如果我不買(mǎi)，你告訴我怎么辦？
2.相互關(guān)聯(lián)
有些人講中國企業(yè)是不買(mǎi)對的、只買(mǎi)貴的。但萬(wàn)達國際化重點(diǎn)在于買(mǎi)得對，什么叫買(mǎi)得對？我們有兩條標準，一是與萬(wàn)達現有產(chǎn)業(yè)有關(guān)聯(lián)。萬(wàn)達國際化進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)都是萬(wàn)達已經(jīng)在干的，不管是不動(dòng)產(chǎn)，還是文化、體育、旅游，都是萬(wàn)達現在正在從事的產(chǎn)業(yè)。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備，了解行業(yè)是怎么回事。二是萬(wàn)達不管跨國并購還是投資項目，都要求這些業(yè)務(wù)能移植到中國，能在中國獲得更快發(fā)展。舉一個(gè)體育公司并購例子，萬(wàn)達2015年并購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC，并購公司不到半年，我們就把鐵人三項比賽在中國廈門(mén)、合肥落地了。這項運動(dòng)過(guò)去在中國是一個(gè)盲區，我們推廣后，大眾才知道鐵人三項到底是什么。目前中國在這方面運動(dòng)人數也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項運動(dòng)。我們在中國推廣這項運動(dòng)，至少可以做到幾十萬(wàn)人參與。因為中國正進(jìn)入健康時(shí)代、全民跑步時(shí)代，擁有巨大的發(fā)展空間。WTC在國外很難做到快速增長(cháng)，一般有百分之幾的增長(cháng)就不錯了，只有在中國才能獲得更多增長(cháng)點(diǎn)、更快增長(cháng)速度。
3.本土人才
萬(wàn)達國際化強調使用本土人才。萬(wàn)達2012年并購美國AMC公司時(shí)，因為它是電影終端渠道，美國政府對這種類(lèi)型公司的并購有一定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們寫(xiě)一封推薦信，向美國政府推薦。他首先就問(wèn)，萬(wàn)達買(mǎi)AMC，是不是準備把大批中國電影賣(mài)到美國去？我說(shuō)這不太可能，就算我想把中國電影賣(mài)到美國，也要看是不是有那么多人來(lái)看，電影不好觀(guān)眾是用腳來(lái)投票的。然后他又問(wèn)，萬(wàn)達是不是打算派中國人到美國去管理？我說(shuō)這不會(huì )，并購后公司管理層全走了，其實(shí)意味著(zhù)并購失敗。駱先生挺高興，給我們寫(xiě)了推薦信，再加上其他因素，最終萬(wàn)達并購AMC獲得了美國政府批準。
萬(wàn)達并購AMC后，只派了一個(gè)聯(lián)絡(luò )員。這就帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，我們并購的對象原來(lái)的股東都是大型跨國企業(yè)，別人搞不好，萬(wàn)達來(lái)了憑什么就能搞好呢？我們發(fā)現,并購企業(yè)最好的管理辦法是留住原來(lái)的管理層，使之更好地工作。萬(wàn)達并購美國AMC已被哈佛大學(xué)商學(xué)院作為教學(xué)案例，做這個(gè)案例的教授到我們公司調研，說(shuō)了兩句話(huà)，非常經(jīng)典。首先，一切都沒(méi)變。還是AMC這家公司，名字沒(méi)變，管理層沒(méi)變，經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)也沒(méi)變。其次，一切都變了，公司發(fā)生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結得不錯。我說(shuō)，過(guò)去中國企業(yè)那點(diǎn)管理學(xué)思想，基本都是從西方學(xué)來(lái)的，但我們在應用層面有自己的優(yōu)勢。管理最基本的是“制度設計”，其中最核心的是調動(dòng)人的積極性，而不是把制度設計成對待管理層就像防賊。當然前提是因為萬(wàn)達并購后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根士丹利、凱雷、黑石等在美國也都是赫赫有名的優(yōu)秀企業(yè)，但是幾家公司共同持股，股份都差不多，誰(shuí)也做不了主，現在萬(wàn)達說(shuō)了算。萬(wàn)達并購AMC時(shí)，全球金融危機影響還在，工作崗位不像現在這么穩定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規定，對于超出經(jīng)營(yíng)目標的利潤，管理層和萬(wàn)達一九分成，一下就把他們的積極性調動(dòng)起來(lái)，使公司一年就發(fā)生變化，第二年就實(shí)現上市。從中我也悟出一條，到世界上任何一個(gè)國家去并購和投資，都是要盡可能留住原來(lái)的管理團隊，使用本土人才，想辦法調動(dòng)他們的積極性，不要想著(zhù)走哪兒都派中國人過(guò)去。
三、國際化進(jìn)展
萬(wàn)達已經(jīng)成為中國企業(yè)、特別是民營(yíng)企業(yè)國際化的代表，從2012年到現在三年多時(shí)間，在全球十多個(gè)國家投資，投資額超過(guò)150億美元，其中在美國一個(gè)國家就投了100億美元，所以我在美國是很受歡迎的。萬(wàn)達2012年并購AMC時(shí)，我承諾十年之內至少在美國投資100億美元，第二天一家美國媒體刊登了一篇文章，標題是“王先生，希望你遵守承諾”。我的話(huà)說(shuō)完三年，2015年萬(wàn)達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說(shuō)，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現承諾”。萬(wàn)達在英國投資12億英鎊，有2600多名員工。昨天在《萬(wàn)達哲學(xué)》英文版全球發(fā)布儀式上，我們和英國政府還洽談了一個(gè)大的投資項目，希望能盡快落實(shí)。
萬(wàn)達國際化雖然時(shí)間不長(cháng)，但步伐蠻猛，而且進(jìn)展比較順利，但是我從辯證法角度來(lái)看待萬(wàn)達跨國發(fā)展：沒(méi)有失敗就意味著(zhù)離失敗越近，萬(wàn)達在今后的國際化進(jìn)程中不排除摔跟頭，但是我們有一個(gè)原則，只要不發(fā)生顛覆性風(fēng)險，就要去做這件事。其實(shí)勇敢邁出這一步才覺(jué)得，國際化也沒(méi)什么了不起。
四、國際化目標
一是海外收入大幅增長(cháng)。萬(wàn)達在去年提出未來(lái)五年新的戰略目標，即到2020年實(shí)現“2211”目標，就是到2020年，企業(yè)資產(chǎn)超過(guò)2000億美元，企業(yè)市值超過(guò)2000億美元，收入超過(guò)1000億美元，凈利潤超過(guò)100億美元，其中30%以上收入來(lái)自海外。衡量一家企業(yè)是不是跨國企業(yè)，一項核心指標是海外收入有沒(méi)有超過(guò)30%。有國際業(yè)務(wù)的企業(yè)，一種是在本國生產(chǎn)產(chǎn)品，然后賣(mài)到世界各地，這只能算產(chǎn)品國際化；一種是在一兩個(gè)國家有投資，但是占全部業(yè)務(wù)比重小，管理方式、人才結構以及企業(yè)文化都沒(méi)達到跨國企業(yè)水平。所以，真正的跨國企業(yè)不僅要求企業(yè)規模足夠大，至少數百億美元，而且企業(yè)收入至少30%來(lái)自海外。今年萬(wàn)達海外收入將達到100億美元左右，距離2020年目標還有不小差距，還需要持續努力才能實(shí)現。
二是成為一流跨國企業(yè)。萬(wàn)達不僅要成為一流企業(yè)，而且加了一個(gè)限制詞，要成為一流的跨國企業(yè)。萬(wàn)達如果實(shí)現“2211”目標，企業(yè)資產(chǎn)、收入、凈利潤排名，一定能排在世界前幾十名。這個(gè)目標也在激勵我們公司，也激勵我個(gè)人持續努力。有人形容我是中國最成功的企業(yè)家，很多人問(wèn)我為什么成功，我講了很多原因，其實(shí)最核心的一點(diǎn)是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變?yōu)楝F實(shí)。正因為萬(wàn)達有遠大的企業(yè)愿景，所以現在還持續保持著(zhù)快速增長(cháng)，2015年實(shí)現收入、資產(chǎn)、利潤同比2014年增長(cháng)20%。大家覺(jué)得增長(cháng)速度很快，但對萬(wàn)達來(lái)講，這是多年來(lái)增速第一次掉到30%以下。在此之前，我們每一年都保持30%以上的增長(cháng)，隨著(zhù)全球經(jīng)濟的重大調整，中國經(jīng)濟的持續放緩，我們的發(fā)展速度也降了一點(diǎn)，但依然保持較快速度增長(cháng)，這也是萬(wàn)達最終成為一流跨國企業(yè)的保證。
謝謝大家！