轉型現在是熱門(mén)詞，其實(shí)中國早在十三屆六中全會(huì )就提出調整產(chǎn)業(yè)結構，至今已有十幾年時(shí)間。轉型也是企業(yè)發(fā)展的永恒話(huà)題，任何企業(yè)、任何商業(yè)模式都不可能一成不變，不變就要被淘汰。30年前的世界500強現在還在榜單上的不到20%，也許再過(guò)20年，50年前的世界500強就剩下幾家。所以企業(yè)要適應變化，主動(dòng)求變，善于應變。今天我重點(diǎn)講萬(wàn)達的轉型。
一、萬(wàn)達的四次轉型
第一次在1993年，由地方企業(yè)轉向全國性企業(yè)。我們從大連走出去，到廣州開(kāi)發(fā)。廣州是中國改革開(kāi)放的高地，當時(shí)流行一句話(huà)，“東西南北中，發(fā)財到廣東”。我們敢去很不簡(jiǎn)單，需要勇氣?？偨Y走出去經(jīng)驗后，1998年萬(wàn)達大規模走向全國。
第二次在2000年，由住宅地產(chǎn)轉向商業(yè)地產(chǎn)。住宅地產(chǎn)不穩定，有項目就有現金流，項目做完現金流就斷了。而且從全世界的實(shí)踐看，每個(gè)國家的城市化進(jìn)程就半個(gè)世紀左右，城市化進(jìn)程結束房地產(chǎn)行業(yè)就會(huì )萎縮。從企業(yè)持續穩定發(fā)展角度，萬(wàn)達決定轉向商業(yè)地產(chǎn)。
第三次在2006年，從單一房地產(chǎn)轉向商業(yè)地產(chǎn)、文化旅游綜合性企業(yè)。圍繞不動(dòng)產(chǎn)，萬(wàn)達進(jìn)入文化、旅游等其他產(chǎn)業(yè)。這次轉型使我們的思維方式、人才結構、企業(yè)管理都發(fā)生變化。過(guò)去萬(wàn)達總裁班子都是搞建筑出身，轉向綜合性企業(yè)后，文化、旅游等方方面面的人才都有了。
第四次轉型2014年初開(kāi)始實(shí)施。這次轉型分兩方面：從空間上看，萬(wàn)達從中國國內企業(yè)轉向跨國企業(yè)；從內容上看，萬(wàn)達從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉向服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，形成商業(yè)、文化、金融、電商四個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)。萬(wàn)達第四次轉型從空間和力度上都發(fā)生深刻變化，與前三次轉型有本質(zhì)不同。一是企業(yè)性質(zhì)發(fā)生根本變化。前三次轉型，企業(yè)仍以房地產(chǎn)為主，這一次轉向以服務(wù)業(yè)為主。二是企業(yè)戰略目標發(fā)生本質(zhì)變化，從中國一流企業(yè)轉向世界一流跨國企業(yè)。不滿(mǎn)足在中國發(fā)展，要走向世界。
二、第四次轉型的邏輯
1.獲得更大競爭優(yōu)勢
過(guò)去有人說(shuō)萬(wàn)達做商業(yè)地產(chǎn)是挖護城河，那么萬(wàn)達第四次轉型就是挖更寬更深的護城河，獲得更大競爭優(yōu)勢?，F在萬(wàn)達在全國不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)的地位，可以說(shuō)“只有第一，沒(méi)有第二”。萬(wàn)達今年將開(kāi)業(yè)26個(gè)廣場(chǎng)，增加持有物業(yè)面積超過(guò)500萬(wàn)平米，行業(yè)其他企業(yè)一年開(kāi)業(yè)兩個(gè)的都很少。2015年，萬(wàn)達持有物業(yè)面積將達2500萬(wàn)平米，成為全球持有物業(yè)面積最大的不動(dòng)產(chǎn)企業(yè)。輕資產(chǎn)模式實(shí)施后，萬(wàn)達廣場(chǎng)的發(fā)展速度還將翻倍，2020年萬(wàn)達持有和經(jīng)營(yíng)的物業(yè)面積將相當于世界不動(dòng)產(chǎn)前幾名企業(yè)的總和，至少在中國大陸地區，排斥掉所有競爭對手。
萬(wàn)達為什么做輕資產(chǎn)?萬(wàn)達的重資產(chǎn)發(fā)展也不錯，自己投入，所有租金歸自己，物業(yè)升值也歸自己。但重資產(chǎn)負債率高，發(fā)展速度不夠快，萬(wàn)達已開(kāi)業(yè)109個(gè)廣場(chǎng)，對一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)已是夠大，但對近14億人口的中國市場(chǎng)來(lái)說(shuō)還遠遠不夠。我們要獲得更大的競爭優(yōu)勢，就要進(jìn)入別人都不敢去的三四線(xiàn)城市，把中國的大中小城市全覆蓋，占領(lǐng)所有物理市場(chǎng)空間。萬(wàn)達進(jìn)入的其他行業(yè)，如文化、旅游、體育等，戰略目標也不僅僅是具有競爭優(yōu)勢，也要排斥所有競爭對手。
2.不受經(jīng)濟周期影響
經(jīng)濟有周期波動(dòng)，全世界都是如此，這是必然規律，誰(shuí)也擋不住。中國這一輪經(jīng)濟周期從2013年開(kāi)始進(jìn)入下滑通道，國家降準降息，依然未有大起色，說(shuō)明經(jīng)濟下滑規律性仍在起主導作用，周期還沒(méi)結束。經(jīng)濟周期會(huì )對周期性行業(yè)帶來(lái)致命打擊，房地產(chǎn)就是典型的周期性行業(yè)，周期一來(lái)，房子無(wú)論怎么降價(jià)吆喝都很難賣(mài)，人們的心態(tài)就是買(mǎi)漲不買(mǎi)跌。中國房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)歷過(guò)1993年至1995年、2007年至2008年的這兩個(gè)下滑周期，企業(yè)生存非常困難。萬(wàn)達之所以轉型，就是要通過(guò)自己的轉型熨平經(jīng)濟周期。萬(wàn)達的輕資產(chǎn)模式，投資萬(wàn)達廣場(chǎng)的錢(qián)來(lái)自機構投資者，或者通過(guò)理財產(chǎn)品募集，因為沒(méi)有房地產(chǎn)銷(xiāo)售，而萬(wàn)達廣場(chǎng)的大眾消費定位，又是抗周期的，所以房?jì)r(jià)漲跌跟輕資產(chǎn)萬(wàn)達廣場(chǎng)投資關(guān)聯(lián)不大，這樣做就避免經(jīng)濟周期影響。
萬(wàn)達為什么做文化、體育產(chǎn)業(yè)？美國文化產(chǎn)業(yè)占GDP的24%，出口最多的產(chǎn)品既不是武器也不是民用飛機，而是文化產(chǎn)品，包括電影、音樂(lè )、圖書(shū)版權等等，而目前中國文化產(chǎn)業(yè)只占GDP的3%。2014年美國體育產(chǎn)業(yè)規模近5000億美元，中國現在還談不上體育產(chǎn)業(yè)，我們把體育及相關(guān)產(chǎn)業(yè)，包括體育服裝、運動(dòng)鞋都算一起才3000億人民幣，是美國的十分之一，人均體育支出只有美國的五十分之一。文化、體育產(chǎn)業(yè)在中國才剛剛興起，未來(lái)發(fā)展空間巨大。而且文化、體育產(chǎn)業(yè)沒(méi)有明顯周期性，有時(shí)候經(jīng)濟低潮期恰恰是文化體育消費的高潮期，大家到電影院看電影、在電視上看比賽來(lái)消解煩躁。
萬(wàn)達輕資產(chǎn)大量進(jìn)三四線(xiàn)城市，因為三四線(xiàn)城市消費忠誠度更高。萬(wàn)達在上海已開(kāi)業(yè)7個(gè)廣場(chǎng)，我們打算開(kāi)業(yè)到20個(gè)，但也只能影響上海幾分之一的人口，況且一些區域已沒(méi)有投資空間。三四線(xiàn)城市不一樣，一個(gè)萬(wàn)達廣場(chǎng)就可以覆蓋全部人口。比如河北廊坊，市區人口不到40萬(wàn)，但每天有4萬(wàn)至5萬(wàn)人去萬(wàn)達廣場(chǎng)消費，相當于全部城市人口的七分之一。重慶萬(wàn)州，市政府多次邀請萬(wàn)達去建萬(wàn)達廣場(chǎng)，萬(wàn)達發(fā)展部門(mén)考察后的報告偏負面，萬(wàn)州市區人口只有40萬(wàn)，而且是經(jīng)濟落后地區。我考慮萬(wàn)州時(shí)任領(lǐng)導的招商熱情，還是投了一個(gè)，我當時(shí)說(shuō)實(shí)在不行就當扶貧。沒(méi)想到，萬(wàn)州萬(wàn)達廣場(chǎng)開(kāi)業(yè)時(shí)破了萬(wàn)達廣場(chǎng)的開(kāi)業(yè)客流量紀錄。開(kāi)業(yè)頭三天客流達110萬(wàn)人次，也就是說(shuō)大部分萬(wàn)州市民三天內去了多次。在很多三四線(xiàn)城市，沒(méi)有好的商業(yè)綜合體，沒(méi)有好的酒店，萬(wàn)達廣場(chǎng)一去就形成商業(yè)中心，成為市民消費的首選。而且從投資租金回報率看，三四線(xiàn)城市是高于一二線(xiàn)城市的。
3.四大產(chǎn)業(yè)內在關(guān)聯(lián)
萬(wàn)達目前從事四大產(chǎn)業(yè)，不動(dòng)產(chǎn)、文化旅游、金融和電商，無(wú)論萬(wàn)達發(fā)展重資產(chǎn)還是輕資產(chǎn)，文化、旅游、金融、電商，都是四大產(chǎn)業(yè)相互依托、相互支撐。過(guò)去萬(wàn)達做電影院、電子游戲、量販KTV等，是因為萬(wàn)達廣場(chǎng)突出體驗消費，需要大量文化娛樂(lè )業(yè)態(tài)支撐。這幾年，萬(wàn)達一直想尋找一個(gè)兒童綜合業(yè)態(tài)公司跟隨萬(wàn)達廣場(chǎng)發(fā)展，這樣萬(wàn)達廣場(chǎng)就能做到各個(gè)年齡層全覆蓋。但國內沒(méi)有綜合性的兒童娛樂(lè )企業(yè)，要么兒童零售就是零售，娛樂(lè )就是娛樂(lè )，教育就是教育。國外雖然有成型的這類(lèi)企業(yè)，但是不愿來(lái)中國，即使來(lái)也是一年一個(gè)店、兩年一個(gè)店慢慢開(kāi)。實(shí)在沒(méi)有辦法，我們下決心自己研發(fā)出一個(gè)兒童娛樂(lè )項目，叫寶貝王，把兒童娛樂(lè )、培訓、零售、美食等集合在一起。去年成立第一年，開(kāi)業(yè)9家店，2015年要開(kāi)業(yè)超過(guò)30家。而且有了兒童綜合項目，萬(wàn)達廣場(chǎng)人流明顯提升。今后寶貝王就成為萬(wàn)達廣場(chǎng)的標配。萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)轉型輕資產(chǎn)后，萬(wàn)達廣場(chǎng)快速擴張，兒童娛樂(lè )就會(huì )越開(kāi)越多，電影院線(xiàn)也能發(fā)展更快。
重資產(chǎn)模式下，萬(wàn)達一年開(kāi)業(yè)20多個(gè)廣場(chǎng)，轉型輕資產(chǎn)模式后，萬(wàn)達明年就可以開(kāi)業(yè)50個(gè)廣場(chǎng)，我們的最高目標是一年開(kāi)100個(gè)。萬(wàn)達商業(yè)地產(chǎn)到2020年，三分之二的凈利潤將來(lái)自租金，那時(shí)它就不再是一家房地產(chǎn)公司，市場(chǎng)估值也會(huì )發(fā)生變化。當萬(wàn)達廣場(chǎng)覆蓋全國所有省會(huì )市、地級市及主要縣城，萬(wàn)達的年消費人次將會(huì )突破百億，覆蓋七億至八億人口，中國主要消費人口的消費數據我們全部掌握。而且萬(wàn)達的消費數據不僅是購物數據，還包括文化、娛樂(lè )、餐飲等各方面的消費數據，相比一般電商，我們的消費數據鏈更完整、更準確。這就為萬(wàn)達發(fā)放消費貸款，做互聯(lián)網(wǎng)金融提供了最好的基礎。同時(shí)，我們正在研發(fā)云POS機，將來(lái)掌握萬(wàn)達廣場(chǎng)內上百萬(wàn)臺POS機，獲得所有商戶(hù)的現金流數據，萬(wàn)達互聯(lián)網(wǎng)金融給他們發(fā)放貸款，改為每日償還本息，相比傳統銀行，成本更低，風(fēng)險更小。所以，萬(wàn)達轉型將使四大產(chǎn)業(yè)更好地互相支撐，產(chǎn)生附加值。
三、第四次轉型的動(dòng)因
1.行業(yè)趨勢變化決定
中國房地產(chǎn)已經(jīng)出現拐點(diǎn)，由供不應求變?yōu)楣┬杵胶?，而且這次拐點(diǎn)不是“V”形而是長(cháng)長(cháng)的“L”形。中國房地產(chǎn)永遠不會(huì )回到買(mǎi)到就賺到的局面，躺著(zhù)都能掙錢(qián)的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去。這是我們對房地產(chǎn)長(cháng)期趨勢做出的判斷，所以萬(wàn)達不能再走靠銷(xiāo)售賺現金流，投資萬(wàn)達廣場(chǎng)這種重資產(chǎn)的路子，因為房地產(chǎn)逐漸會(huì )回到平均利潤行業(yè)。
2.符合國家戰略要求
現在整個(gè)中國經(jīng)濟都在轉型、都在調結構，國家寧可付出代價(jià)也要轉型，轉型的主要目標是成為內需主導的經(jīng)濟發(fā)展模式?，F在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品，60%賣(mài)到國外，自己才消費40%；相當于生產(chǎn)一百塊錢(qián)的產(chǎn)品，60塊賣(mài)給外國人才能支撐中國經(jīng)濟發(fā)展。而美國國內的消費率達到85%，發(fā)達國家基本上都是80%以上。如果中國的消費率達到發(fā)達國家水平，宏觀(guān)經(jīng)濟就會(huì )更加穩定，中國成為全球最大消費市場(chǎng)，在國際上話(huà)語(yǔ)權更大。萬(wàn)達轉型符合國家戰略要求，投資不是增加過(guò)剩產(chǎn)能，萬(wàn)達的四大產(chǎn)業(yè)都是國家倡導的現代服務(wù)業(yè)，既擴大投資又擴大就業(yè)又擴大內需，正是經(jīng)濟轉型需要的。
3.萬(wàn)達企業(yè)文化決定
萬(wàn)達是一個(gè)不停折騰自己的企業(yè)，一直在求變，一直在改變自己，我們有持續創(chuàng )新求變的企業(yè)文化基因。因為只有不斷求變，不斷尋找更新的模式，才會(huì )有更長(cháng)遠的現金流，才能獲得更高的利潤，企業(yè)才能更安全，才能符合20多年前我對企業(yè)提出的八個(gè)字：“國際萬(wàn)達，百年企業(yè)”。萬(wàn)達在實(shí)踐中不斷創(chuàng )新，將來(lái)萬(wàn)達四大產(chǎn)業(yè)平衡發(fā)展，互相依托支持，形成良好的商業(yè)生態(tài)系統。不管我在不在，萬(wàn)達繼續優(yōu)秀很長(cháng)時(shí)間都沒(méi)問(wèn)題。戴爾先生說(shuō)過(guò)，他一生最大貢獻是創(chuàng )立一個(gè)偉大組織，而我的夢(mèng)想就是，一生最大的貢獻不只是創(chuàng )立一個(gè)偉大的組織，而且我不在了這個(gè)組織仍能健康發(fā)展。
萬(wàn)達的轉型不是亂轉彎，不是急轉彎，而是經(jīng)過(guò)長(cháng)時(shí)間思考、有清晰目標的主動(dòng)轉型。比如2006年萬(wàn)達決定進(jìn)入電影院線(xiàn)行業(yè)，當時(shí)全國電影票房只有不到十億，全行業(yè)利潤不到一億，根本不能支撐電影院投資。但我們分析，隨著(zhù)商業(yè)中心的發(fā)展，電影行業(yè)將迎來(lái)爆發(fā)式增長(cháng)，事實(shí)證明我們的判斷是正確的，中國電影市場(chǎng)已連續10年保持30%以上的增速，2014年的票房達到290億。比如萬(wàn)達跨國投資，08年全球金融危機影響還沒(méi)結束，但我們判斷，這是萬(wàn)達跨國并購的最好時(shí)機。2010年我們就開(kāi)始談判并購外國院線(xiàn)和跨國地產(chǎn)投資。我們分析，世界經(jīng)濟已到谷底，有抄底機會(huì )。美國AMC我們以很低的價(jià)格買(mǎi)下來(lái)，當年就使它盈利，第二年就在紐交所上市，這筆投資獲得近百分四百的回報。萬(wàn)達并購AMC這一仗讓華爾街投資家大跌眼鏡，本來(lái)想看萬(wàn)達笑話(huà)，結果和他們的預期完全相反。
萬(wàn)達一直想在倫敦投資酒店，2011年正好倫敦一家銀行要拍賣(mài)一個(gè)酒店公寓項目，我們跟他談，他說(shuō)可以不拍賣(mài)，但要求一周簽協(xié)議，因為我們一直在歐洲做投資調研，對投資心中有底，所以我們當天決定，花9000多萬(wàn)英鎊把項目拿下?，F在這個(gè)項目的住宅部分已經(jīng)開(kāi)售，賣(mài)得非常好，不但可以白賺一個(gè)價(jià)值幾億英鎊的酒店，還能剩幾千萬(wàn)英鎊現金流。如果不是長(cháng)時(shí)間跟蹤市場(chǎng)，這么好的機會(huì )怎么會(huì )落到我們頭上?正所謂一句老話(huà)：機會(huì )只給有準備的人。萬(wàn)達在馬德里、芝加哥、洛杉磯、悉尼這些城市都拿到極佳項目，都不是蒙的，就是因為有轉型追求，有各方面的準備，機會(huì )來(lái)了才能抓住。
四、第四次轉型的目標
有人說(shuō)，萬(wàn)達是一個(gè)有情懷的企業(yè)。我覺(jué)得這句話(huà)可以修改一下，萬(wàn)達是有遠大理想的企業(yè)。如果沒(méi)有遠大理想，就不會(huì )到現在還如此奮斗。
1、追求長(cháng)期穩定的現金流
萬(wàn)達希望經(jīng)過(guò)第四次目標更大、跨度更大的轉型，到2020年實(shí)現萬(wàn)達中期目標的時(shí)候，服務(wù)業(yè)收入、凈利占全集團的比重超過(guò)65%，房地產(chǎn)銷(xiāo)售收入、凈利占比低于35%；海外收入占比超過(guò)20%，力爭到30%。如果不動(dòng)產(chǎn)、文化旅游、金融、電商的現金流都非常穩定，萬(wàn)達就會(huì )形成一個(gè)鐵的四角，企業(yè)就非常穩定。
2、萬(wàn)達產(chǎn)業(yè)結構實(shí)現升級
一是升級為現代服務(wù)業(yè)公司。五年內萬(wàn)達去房地產(chǎn)化，徹底成為一家高科技服務(wù)型公司。
二是占據產(chǎn)業(yè)鏈上游和渠道。萬(wàn)達進(jìn)入所有產(chǎn)業(yè)都有清晰目標，我們不做低附加值的產(chǎn)業(yè)下游，而是占據產(chǎn)業(yè)鏈上游和渠道。比如電影產(chǎn)業(yè)，萬(wàn)達先做渠道，然后再去做電影投資、制作和發(fā)行。占領(lǐng)了發(fā)行及放映渠道，就擁有對產(chǎn)業(yè)鏈的話(huà)語(yǔ)權，就不會(huì )受別人制約，就可以獲得更高利潤。萬(wàn)達進(jìn)入體育產(chǎn)業(yè)，也是控制體育產(chǎn)業(yè)的上游，擁有核心資源的版權和營(yíng)銷(xiāo)權。我們收購了世界第二大體育產(chǎn)業(yè)公司盈方體育，它擁有冬奧會(huì )7個(gè)項目的節目版權和營(yíng)銷(xiāo)權，想看冬奧會(huì )電視轉播、手機視頻，都要先獲得它的授權。盈方還有足球世界杯在亞太地區的獨家轉播權，這些都是體育產(chǎn)業(yè)最有價(jià)值的核心資源。今年萬(wàn)達計劃再收購兩到三家體育產(chǎn)業(yè)公司，都是擁有獨特資源的公司，萬(wàn)達的目標是到今年底成為全球最大的體育產(chǎn)業(yè)公司。更重要的是，中國體育產(chǎn)業(yè)剛剛興起，國家規劃2025年體育產(chǎn)業(yè)要做到5萬(wàn)億，從現在的500億到5萬(wàn)億，10年翻100倍，這塊蛋糕足夠大。所以和萬(wàn)達文化產(chǎn)業(yè)一樣，萬(wàn)達體育公司有著(zhù)足夠大的產(chǎn)業(yè)空間。
3、成為世界一流跨國企業(yè)
2020年萬(wàn)達要實(shí)現“2211”工程，就是到2020年，做到企業(yè)資產(chǎn)2000億美元；市值2000億美元；收入1000億美元；利潤100億美元，成為世界一流跨國企業(yè)，為中國企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)在國際上爭光添彩。
謝謝大家！