時(shí)間：2013年6月19日
地點(diǎn)：北京萬(wàn)達索菲特大飯店
主題：英國圣汐游艇公司并購發(fā)布 倫敦萬(wàn)達酒店投資簽約儀式
提 問(wèn)：萬(wàn)達的業(yè)務(wù)主要是四個(gè)產(chǎn)業(yè)，現在為什么要收購游艇業(yè)務(wù)，這是不是萬(wàn)達在進(jìn)行多元化？
王健林：游艇跟我們的主要業(yè)務(wù)是有關(guān)系的。萬(wàn)達在青島、大連、三亞都規劃了游艇俱樂(lè )部。一個(gè)俱樂(lè )部至少自有10艘游艇，三個(gè)俱樂(lè )部就是30艘，我們分析，買(mǎi)30艘游艇還不如直接把游艇公司買(mǎi)了。圣汐公司財務(wù)狀況良好，銷(xiāo)售額3億多英鎊，利潤3000多萬(wàn)英鎊。我們反復分析以后決定買(mǎi)下來(lái)，買(mǎi)下后起碼在建設三個(gè)游艇俱樂(lè )部時(shí)會(huì )省下一些錢(qián)。我們也在思考選擇中國沿海某個(gè)城市建設新的圣汐游艇工廠(chǎng)，這樣國內消費者的成本會(huì )大幅下降，刺激一部分人消費游艇。
提問(wèn)：中國奢侈品消費市場(chǎng)正在快速增長(cháng)，同時(shí)中國正處于經(jīng)濟轉型期，是不是這些因素影響了萬(wàn)達集團的并購？
王健林：首先是中國消費市場(chǎng)發(fā)展，特別是高端市場(chǎng)的發(fā)展非常迅猛。比如說(shuō)私人飛機和豪華游艇，每年的消費都是倍增。我們在美國灣流公司看到，一條生產(chǎn)線(xiàn)上生產(chǎn)的六架飛機，五架都是中國的，中國三亞等城市每年都舉行游艇展。第二是萬(wàn)達業(yè)務(wù)需要，我們已經(jīng)規劃了三個(gè)游艇俱樂(lè )部，都會(huì )根據需求配備游艇。第三，政策扶持，豪華游艇是國家發(fā)改委明確規定的鼓勵性產(chǎn)業(yè)。
提問(wèn)：剛才萬(wàn)達介紹在中國已經(jīng)規劃有三個(gè)游艇俱樂(lè )部，還提到一個(gè)數字，大概每一個(gè)游艇俱樂(lè )部需要300艘游艇，而現在圣汐的年產(chǎn)量只有180艘。產(chǎn)量增加是否會(huì )對品質(zhì)產(chǎn)生影響？
Stewart Mcintyre ：在任何條件下，我們都絕不會(huì )做對品牌價(jià)值有任何負面影響的事，我們絕對不會(huì )讓這樣的事情發(fā)生。目前我們的產(chǎn)量還有上升空間，只要市場(chǎng)有需求，我們可以達到年產(chǎn)300艘游艇。而且我們還拿到可以拓展生產(chǎn)基地的新的土地，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈、生產(chǎn)線(xiàn)的拓展以后，我們還能增加產(chǎn)能。我們也在緊密和萬(wàn)達集團進(jìn)行溝通和協(xié)調，不斷調整產(chǎn)能，在產(chǎn)能加大的同時(shí)保證我們的游艇品質(zhì)不受絲毫的影響。所以再次強調和重申，絕不會(huì )因為產(chǎn)能需求增加而降低我們的品質(zhì)，更不會(huì )使我們的品牌受到負面影響。
提問(wèn)：從去年的AMC并購到今年的圣汐并購，萬(wàn)達的國際化步伐越來(lái)越寬，萬(wàn)達自身如何調整管理模式，以適應跨國公司的管理？
王健林：萬(wàn)達不強調被并購的公司一定要輸入現在的萬(wàn)達文化。流行的觀(guān)點(diǎn)說(shuō)并購一個(gè)公司最困難的是文化整合，我不贊同這樣的觀(guān)點(diǎn)。并購一個(gè)小的企業(yè)也許可以進(jìn)行文化整合，像 AMC、圣汐這樣的公司，都有很多年的歷史，已經(jīng)形成自己的文化、管理模式，很難改變。作為一個(gè)跨國企業(yè)，應該允許多元文化的存在，允許被并購公司保留原有文化。萬(wàn)達并購后不派出管理團隊，AMC只派了一個(gè)聯(lián)絡(luò )員，圣汐也將保留原有的團隊。圣汐管理團隊和創(chuàng )始人愿意以與我們同樣的并購價(jià)格，購買(mǎi)這家公司百分之八點(diǎn)幾的股份，這充分說(shuō)明他們看好并購前景。我們主要是靠制度激勵，投行、基金持有企業(yè)，并不是想長(cháng)期經(jīng)營(yíng)企業(yè)，而是等待合適時(shí)機加價(jià)賣(mài)出去。萬(wàn)達進(jìn)去等于有了一個(gè)好主人，再給適當激勵，我相信原有管理層會(huì )干得更好。