要想領(lǐng)導他人，領(lǐng)導者必須建立連接、提供動(dòng)力，讓團隊的共同目標成為每一位團隊成員的目標。更重要的是，領(lǐng)導者自身必須不斷成長(cháng)。然而一些領(lǐng)導者往往回避這種漫長(cháng)艱難的自我洞察過(guò)程，一味尋求方便快捷的“管理工具”。這種機械的方法不是提升領(lǐng)導效能的捷徑，反而是死路。
身為普通員工時(shí)，最重要的是運用專(zhuān)業(yè)技術(shù)交付成果，而一旦晉升為領(lǐng)導者，以前賴(lài)以維生的技術(shù)就不夠用了。注意不要陷入“我自己能做好這項工作，就一定能把做這項工作的團隊帶好”的誤區。領(lǐng)導他人不是操作機器，人的表現會(huì )因為對你的看法以及你帶來(lái)的感受而變化。
機械方法不是捷徑，而是死路
身居領(lǐng)導位置并不等同于領(lǐng)導。要領(lǐng)導他人，必須建立連接、提供動(dòng)力，讓團隊的共同目標成為每一位團隊成員的目標。提升領(lǐng)導他人的能力，需要留意自己的思想和行為，明白自己的行為會(huì )對他人產(chǎn)生怎樣的影響。要想領(lǐng)導得好，領(lǐng)導者自身必須不斷成長(cháng)。
然而身居領(lǐng)導者位置的人，往往回避這種漫長(cháng)艱難的自我洞察過(guò)程，一味尋求方便快捷的“管理工具”，比如用人格類(lèi)型測試簡(jiǎn)單粗暴地把員工劃為幾大類(lèi)，或者用隱性偏見(jiàn)研討會(huì )隨便應付制度性歧視，抑或采用號稱(chēng)能找出最優(yōu)秀人才的員工排行，對員工進(jìn)行橫向對比。這種機械的方法不是提升領(lǐng)導效能的捷徑，反而是死路，誤導領(lǐng)導者不再關(guān)注自身行為與員工工作成果之間的聯(lián)系。
舉個(gè)例子，我服務(wù)的一個(gè)企業(yè)客戶(hù)苦于員工投入度低，管理者試圖培養團隊的使命感和責任感未果。該公司幾年前曾整改績(jì)效管理系統。新解決方案中的核心管理系統，催促管理者錄入績(jì)效目標和對直接下屬的評級，安排績(jì)效評估會(huì )議，并在規定時(shí)間內完成年度績(jì)效考核。管理者按時(shí)完成了績(jì)效考核，而且給出的評級分布區間完全符合目標，系統提供商就宣稱(chēng)該系統協(xié)助提升了績(jì)效管理的準確度和效力。
但提供商沒(méi)有意識到，這個(gè)系統導致員工士氣和投入度螺旋式下跌。員工表示管理者并不重視自己的價(jià)值，不關(guān)心自己的發(fā)展，許多人開(kāi)始另找其他去處。而管理者覺(jué)得組織令績(jì)效管理變得繁瑣不堪。他們沒(méi)有意識到，組織內使命感和責任感的缺失也跟他們的行為有關(guān)。
工具可以為優(yōu)秀的領(lǐng)導者提供便捷的輔助，但并不能取代領(lǐng)導者反思內省、尋求反饋、改變自身行為，以期提升領(lǐng)導效能，更多地給予他人積極影響的努力。
為上文舉例的這家公司服務(wù)時(shí)，我幫助領(lǐng)導者了解到，要提升員工使命感、責任感，重點(diǎn)并不是追蹤員工的目標完成情況，而在于創(chuàng )造并維持積極的人際環(huán)境。我們的確也用到了框架和清單之類(lèi)的工具，協(xié)助領(lǐng)導者記錄自己和員工的工作體驗、向著(zhù)更為合作的方向轉變，但并沒(méi)有用這些東西取代這項重要工作本身。領(lǐng)導者意識到自己的預設概念會(huì )影響行為，學(xué)會(huì )了有意識地采用能夠提升領(lǐng)導效果的思維方式和行為。
要想提升領(lǐng)導力，可以參考這幾步
與其徒勞地希望有神奇的工具來(lái)幫你管理團隊，不如想辦法提升自己的領(lǐng)導能力。這需要找到相關(guān)研究作為參考，設計出可以重復進(jìn)行、幫助你實(shí)現預期結果的行動(dòng)。要為提升領(lǐng)導力設計實(shí)踐學(xué)習方法，可以參考以下步驟：
第一，找到一個(gè)你希望解決的問(wèn)題，或者想在未來(lái)實(shí)現的成果。你需要什么有意義的轉變？舉例來(lái)說(shuō)，假設你希望讓團隊成員能夠更加主動(dòng)地發(fā)現和解決問(wèn)題，那就要明確當下自己為何重視此事。明確目標和動(dòng)力，可以幫助你更有創(chuàng )意地設計學(xué)習方法，更長(cháng)久地堅持下去。
第二，要尋找高質(zhì)量的理論基礎。比如你如果不知道該如何鼓勵員工主動(dòng)解決問(wèn)題，可以找導師咨詢(xún)，或者查閱相關(guān)書(shū)籍和文章。假如我是你的導師，我會(huì )推薦以研究為基礎、提供實(shí)用建議的、關(guān)于如何提升員工主動(dòng)性、培養學(xué)習敏銳度、促進(jìn)學(xué)習的文章。
第三，要明確衡量指標，在發(fā)現問(wèn)題、解決問(wèn)題方面做主動(dòng)性提升。記錄團隊成員就改善某一行動(dòng)方針提出建議和新想法、主動(dòng)實(shí)施某一決策的頻率，同時(shí)留意自己的心態(tài)以及與團隊成員的交流方式，減少自己的挫敗感，鼓勵團隊成員拿出熱情和主動(dòng)性。你也可以向自己的直接下屬尋求反饋。
第四，時(shí)刻提醒自己記住學(xué)習的目的。如果你希望努力學(xué)會(huì )支持員工主動(dòng)行動(dòng)，就把這個(gè)目的寫(xiě)在便簽紙上，貼到電腦上，每天都能看見(jiàn)。與團隊成員見(jiàn)面時(shí)，你都應該在心里提醒自己，讓這句話(huà)像燈塔一樣為你指明方向，讓你不至于走彎路，阻止你在沒(méi)有人立刻出面的時(shí)候老毛病發(fā)作，又開(kāi)始親力親為。
第五，選擇實(shí)踐方法。根據閱讀和與導師的交流，你可以設計以下幾種方法：
1.分享自己的經(jīng)驗。做一個(gè)自主學(xué)習的榜樣，分享自己的學(xué)習方法和經(jīng)驗。與團隊成員討論自己目前的問(wèn)題，請他們提建議協(xié)助解決。
2.提出正確的問(wèn)題。如果團隊成員問(wèn)應該如何取得進(jìn)展，你要用問(wèn)題啟發(fā)他們思考，不要直接給出答案。引導團隊成員詳盡地說(shuō)出自己對工作問(wèn)題的想法，以及可能的解決方案，并請其他成員給出建議。
3.換位思考。如果你對某位團隊成員感到沮喪，就把這種感受當作一個(gè)學(xué)習領(lǐng)導力的機會(huì )。嘗試從成員的角度考慮一下，不要在沮喪感的驅使下做事。
認可已經(jīng)取得的成績(jì)?？吹絾T工的主動(dòng)行為，立刻給予認可和表?yè)P。
第六，尋求反饋。告訴團隊成員，你在努力支持他們主動(dòng)解決問(wèn)題，需要獲得反饋，以便提供更好的支持。請他們告訴你，你的哪些行為產(chǎn)生了正面或負面的影響。比方說(shuō)，一些人指出你壓力大的時(shí)候會(huì )嚴厲駁回其他人的建議，傾向于微觀(guān)管理。參考這條反饋，你就可以克制自己不要否定別人的想法，而是請團隊成員評價(jià)每個(gè)建議的優(yōu)點(diǎn)與不足。
第七，回顧并認可進(jìn)步。幾周下來(lái)，如果團隊成員在日常工作中更為主動(dòng)地解決問(wèn)題，你就可以說(shuō)自己已經(jīng)有了進(jìn)步。你會(huì )發(fā)現一些員工很有創(chuàng )意。如果之前你不斷尋求反饋，團隊也積極提供反饋，現在你應該可以花更多時(shí)間與團隊成員討論希望取得的成果，不必再花那么多時(shí)間監督他們工作，總體上節省了時(shí)間和精力。你會(huì )對領(lǐng)導團隊這件事更有熱情，并意識到自己領(lǐng)導力的發(fā)展空間超出預期。
培養領(lǐng)導力，是個(gè)漫長(cháng)過(guò)程
希望成為領(lǐng)導者是一碼事，努力學(xué)習領(lǐng)導團隊是另一碼事?；乇芘囵B領(lǐng)導力的漫長(cháng)過(guò)程，就像坐飛機去了一個(gè)令人激動(dòng)的地方，卻把時(shí)間全都消磨在機場(chǎng)的酒吧里。
身為領(lǐng)導者，一定要熱衷于持續學(xué)習和發(fā)展，這樣可以令你保持活力。到達高峰之前要先越過(guò)低谷，這個(gè)高峰和下一個(gè)高峰之間又有低谷。
自我發(fā)展將成為一段充實(shí)而迷人的旅途。你不必坐等接受培訓，只要你愿意，就可以自行設計方法提升自己的領(lǐng)導力。