書(shū)名：《德魯克思想的管理實(shí)踐》
出版社：機械工業(yè)出版社
出版時(shí)間：2014年10月
定價(jià)：49元
在德魯克所有的預測中，是否存在一個(gè)共同的線(xiàn)索呢？是否有一些建議和解決方案確實(shí)能夠引領(lǐng)我們找到那條放之四海而皆準的訓誡呢？是否有那么一條原則，可以被冠以“最具價(jià)值”的定論呢？我覺(jué)得，我應該再努努力，試著(zhù)給出更合適的答案。
那些因我寫(xiě)過(guò)關(guān)于彼得·德魯克的書(shū)而前來(lái)采訪(fǎng)我的記者，總愛(ài)問(wèn)我這樣一個(gè)問(wèn)題：在德魯克留給我們的訓誡中，哪一條是最有價(jià)值的？
德魯克提出了那么多精辟的洞察，那么多精彩的想法，那么多能夠將許多組織甚至許多國家從金融危機中解救出來(lái)的倫理道德準則，要我回答哪一條是最有價(jià)值的，實(shí)在是難為我了。
這些年來(lái)，我對此的回應通常都是含糊其詞：“這要看具體情況。”在我看來(lái)，德魯克“最具價(jià)值的訓誡”確實(shí)需要看當時(shí)的具體情況，主要看人們正在面對的具體問(wèn)題是什么。我之所以不愿意給出一條能夠覆蓋所有情況的訓誡，是因為我實(shí)在想不出，有哪一條訓誡能夠完全覆蓋其他訓誡的光芒。
不過(guò)，就是在最近，我又花了一些時(shí)間來(lái)重新思考這一問(wèn)題，我覺(jué)得，我應該再努努力，試著(zhù)給出更合適的答案。我重新回顧了一下德魯克針對不同問(wèn)題領(lǐng)域所開(kāi)出的藥方。在他所有的預測中，是否存在一個(gè)共同的線(xiàn)索呢？是否有一些建議和解決方案確實(shí)能夠引領(lǐng)我們找到那條放之四海而皆準的訓誡呢？是否有那么一條原則，可以被冠以“最具價(jià)值”的定論呢？
營(yíng)銷(xiāo)忌犯錯，以客戶(hù)為錨
如果所涉及的問(wèn)題是與營(yíng)銷(xiāo)挑戰有關(guān)的，德魯克可能會(huì )建議大家進(jìn)行更深入的思考，以便判斷和確定客戶(hù)真正認為有價(jià)值的東西究竟是什么。他也會(huì )特別警示大家注意，營(yíng)銷(xiāo)者千萬(wàn)不能將自己對價(jià)值的界定，錯誤地認定為是客戶(hù)或者潛在客戶(hù)看重的東西。這絕對是一個(gè)極具價(jià)值的洞察。如果你回頭看看那些慘遭失敗的產(chǎn)品就會(huì )發(fā)現，其失敗的核心就在于，它們犯下了一系列營(yíng)銷(xiāo)方面的錯誤，就算是商業(yè)天才也未能幸免。
年輕時(shí)代的史蒂夫·喬布斯曾經(jīng)宣稱(chēng)，其推出的麗薩電腦一定能夠取得成功，因為它有著(zhù)競爭對手不可比擬的高精尖技術(shù)。麗薩電腦配置了能夠保護系統不受攻擊的先進(jìn)內存，擁有多任務(wù)處理能力，安裝了極為精密的操作系統，有一個(gè)內置屏保，還有內置的高級計算器，有能夠支撐高達2MB的RAM，配有可擴展槽、數字鍵盤(pán)、數據損壞保護系統、超大高清屏等。其他電腦要是配置這么多配件和功能，還需要等上好幾年。
可惜的是，喬布斯這次押錯寶了。所有這些配置使得麗薩電腦當時(shí)的售價(jià)相當于現在的22000美元，購買(mǎi)者最終還是決定選擇那些相對廉價(jià)的品牌，比如說(shuō)IBM——盡管IBM在技術(shù)上可能落后一些，但其售價(jià)只有麗薩的1/3都不到。很顯然，在那個(gè)時(shí)候，蘋(píng)果的潛在用戶(hù)更看重的是價(jià)格，而不是更先進(jìn)的技術(shù)。
用人擇其長(cháng)，切忌選全才
在涉及人員配置和晉升問(wèn)題時(shí)，德魯克也提出了很多頗有見(jiàn)地的想法。例如，如果你給某個(gè)在過(guò)往工作表現出色的員工安排了一個(gè)新的崗位，而他在那個(gè)崗位上卻表現不佳，那么就需要你這個(gè)給他安排了新崗位的管理者承擔起這一責任，而不該怪罪那個(gè)接受這一任務(wù)的員工。
我們可以推斷，德魯克特別憎惡在許多組織中極為流行的所謂“全才概念”。這一概念假定說(shuō)，你總是能找到那種全面發(fā)展的，在管理職責的各個(gè)方面都勉強稱(chēng)職，但沒(méi)有哪一方面表現特別突出的人才。他強調說(shuō)，這么做，最好的結果也不過(guò)是讓你的組織充斥著(zhù)一些貌似特別有用、貌似讓人特別滿(mǎn)意的個(gè)體，但是卻沒(méi)有誰(shuí)在其所需要承擔的角色中表現優(yōu)秀。
他時(shí)常以軍隊作為標桿，以?xún)蓚€(gè)將軍來(lái)對比，他們就是喬治·巴頓和德懷特·艾森豪威爾。
喬治·巴頓能夠激勵其手下的士兵不顧一切地奮勇殺敵。在戰場(chǎng)上，無(wú)論處境多么艱難，他都能贏(yíng)得勝利，而且每一次作戰，傷亡率通常都低于更高級別指揮官指揮的戰役。但是，巴頓和他的盟友之間的關(guān)系卻一直不夠和睦。他曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一些不當的話(huà)，有時(shí)候也做過(guò)一些不當的事，這些話(huà)和事很顯然總是給他惹麻煩。
相對而言，艾森豪威爾卻從未真正上過(guò)戰場(chǎng)，如果是處于巴頓的位置，前者顯然會(huì )手忙腳亂。但是，他很懂得如何把來(lái)自不同背景和不同文化的高級軍官們團結在一起，盡可能地縮小他們之間的差異，避免不必要的沖突。他確實(shí)是歐洲盟軍最高司令的最佳人選，就像巴頓是指揮軍隊在戰場(chǎng)上浴血奮戰的最佳人選一樣。
對此，德魯克給出了什么有效的辦法了嗎？有。那就是全盤(pán)考慮，根據人才的優(yōu)點(diǎn)和強項來(lái)安排工作。管理者要確保，不管你團隊里的人有什么樣的缺點(diǎn)，都不能讓這些缺點(diǎn)影響工作任務(wù)的完成，要盡量讓缺點(diǎn)弱化。
不斷地思考，不斷地革新
關(guān)于德魯克針對眾多性質(zhì)不同的問(wèn)題所提出的不同類(lèi)型的解決方案，我進(jìn)行過(guò)反復的思考。在我看來(lái)，德魯克所做的無(wú)非是要求我們自己去思考問(wèn)題。他從不接受所謂“常識”，也不接受已經(jīng)做過(guò)的一切必定是正確的說(shuō)法。事實(shí)上，我在課堂里聽(tīng)到他最常說(shuō)的話(huà)就是，“人所共知者皆為謬誤”。
德魯克從不會(huì )宣稱(chēng)自己對某件事已經(jīng)了如指掌，尤其是在他傳奇般的咨詢(xún)生涯中。相反，他總是自稱(chēng)自己很無(wú)知，而且就因為無(wú)知，他才需要不斷地思考，不斷地提出各種問(wèn)題。
第二次世界大戰期間，英國好多運輸艦都被德國潛水艇擊沉了，因此英國必須發(fā)展出一種設計方案，能夠以更低的代價(jià)來(lái)建造補給軍艦。英國的造船工藝在當時(shí)是世界一流的，但是因為英國當時(shí)舉全國之力投入了戰爭，人手極為匱乏，船塢和建造設備也極為緊張，所以，走投無(wú)路的英國人轉而尋求美國人的幫助，而后者在造船技術(shù)方面所知甚少。美國工業(yè)資本家亨利·凱薩雖然對造船可以說(shuō)是一無(wú)所知，但還是義無(wú)反顧地接下了這一任務(wù)。
正因為凱薩在這方面非常無(wú)知，他才重起爐灶，對造船過(guò)程進(jìn)行了徹底革新，最終以比英國人更快、更有效率的方式建造出了軍艦。
逆常規而為，反其道行之
從悉尼到墨爾本的超長(cháng)途馬拉松比賽從1981年一直舉辦到1993年，被世人視為世界上最艱難的長(cháng)跑賽。這一馬拉松的總長(cháng)度為544英里，總共需要7天時(shí)間才能跑完，當然中途設有不少休息站。絕大多數參賽運動(dòng)員都選擇白天賽跑，晚上休息。
1983年，有一個(gè)61歲的名叫克里夫·楊的名不見(jiàn)經(jīng)傳的土豆種植主前去參賽。許多人都認為，他能跑完全程就算了不起了。但是，楊并不認為所有人都認為是真理的就一定是真理，他沒(méi)有遵照其他人慣常采用的做法，而是仔細盤(pán)算了整個(gè)賽事——他的思考并不是基于過(guò)往的經(jīng)驗和跑步的技能，而是基于他對這一賽事一無(wú)所知。他意識到，如果自己選擇晚上繼續跑的話(huà)，就說(shuō)不定能跑完全程。因此，他連夜奔跑，不作停頓。
最終結果如何？他跑贏(yíng)了所有人，把以往的紀錄直接提前了兩天還多，比年齡只有他一半的第二名選手提前了差不多一天就到達了終點(diǎn)。
那么，德魯克最有價(jià)值的訓誡究竟是什么呢？那就是——他教導我們要學(xué)會(huì )思考，學(xué)會(huì )提問(wèn)。