組織能否經(jīng)受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。在我看來(lái)，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強大的力量，也是組織最具價(jià)值的地方。
在我看來(lái)，組織就是“讓本不能勝任工作的人可以勝任”，這是組織最強大的力量，也是組織最具價(jià)值的地方。組織能否經(jīng)受住考驗，要看它能否讓普通人取得成效。
讓每個(gè)組織成員獲得績(jì)效，其關(guān)鍵是讓組織具有顧客立場(chǎng)，為員工提供資源，關(guān)注機會(huì )而非問(wèn)題。
回到顧客端貢獻價(jià)值
很多企業(yè)談轉型，大家有很多內容可以討論，比如戰略轉型、業(yè)務(wù)轉型或者財務(wù)轉型，又或者是組織轉型、增長(cháng)轉型。所有這些轉型都需要回答一個(gè)根本的問(wèn)題：轉到哪里去？
答案很明確，回到顧客那里，才能真正轉得過(guò)去。
以顧客為目標，這不是一個(gè)很簡(jiǎn)單的理念和追求，這需要企業(yè)所有的工作都必須以顧客為中心。
新希望六和進(jìn)行企業(yè)轉型時(shí)，在兩個(gè)維度上做了基本的反思：
第一個(gè)維度是對行業(yè)和顧客的理解，公司是不是真的與顧客在一起。在產(chǎn)業(yè)規律和顧客期望之間，要找到成長(cháng)的路徑就必須知道發(fā)生了什么變化。
第二個(gè)維度是整個(gè)產(chǎn)業(yè)當中你的價(jià)值貢獻在哪里。
對于這兩個(gè)維度，企業(yè)管理者需要時(shí)時(shí)關(guān)注并做出判斷。
這種轉變需要企業(yè)管理者由關(guān)注內部成本、內部組織績(jì)效與考核，轉向關(guān)注合作績(jì)效、成長(cháng)和推進(jìn)。
這種轉變也導致企業(yè)關(guān)鍵要素發(fā)生了徹底的改變，其中一個(gè)關(guān)鍵要素就是，企業(yè)之間不再是一種貿易與貿易的商業(yè)關(guān)系，而是一種數據與技術(shù)標準的交流。這就要求價(jià)值鏈環(huán)中的所有成員要保持一致的追求方向和共同的工作方法，保持一致的產(chǎn)業(yè)理解，即一定要回到顧客那一端。
回到顧客端，需要關(guān)注以下幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
第一，是不是真正以顧客為中心？
有一次到一家企業(yè)交流，老板很開(kāi)心地告訴我，公司找到了一句最能表達顧客價(jià)值的傳播用語(yǔ)：“對待顧客要像上帝一樣。”我問(wèn)他：公司有多少人了解“上帝”？他說(shuō)應該都不了解，我說(shuō)如果不了解，又如何去為顧客服務(wù)呢？他說(shuō)他明白了，最后改為“對待顧客要像對待朋友一樣”。改成這句話(huà)，員工都懂了，也就可以真正為顧客服務(wù)了。
第二，顧客真的需要最低的價(jià)格嗎？顧客需要的是價(jià)值，而不是價(jià)格。
第三，能不能為顧客增值？你增加的價(jià)值和創(chuàng )造的價(jià)值是什么？事實(shí)上，只要站在顧客立場(chǎng)，可以增長(cháng)的地方非常多。
第四，是不是真正能把顧客價(jià)值傳遞到顧客的手中？一些人擔心，當價(jià)值全部給顧客時(shí)，公司就不能盈利了？答案是：不會(huì )。如果能夠把價(jià)值傳到顧客手中，你就真的成功了。
第五，顧客是不是真的滿(mǎn)意？企業(yè)與顧客建立忠誠關(guān)系，才是最重要的。
第六，公司能不能變大？其他人還有沒(méi)有機會(huì )？答案是，沒(méi)有企業(yè)大到不再增長(cháng)，關(guān)鍵是能不能跟顧客在一起。
把員工放在合適的崗位
管理者如何為員工提供資源，打造讓員工獲得績(jì)效的平臺，在保障組織成長(cháng)中至關(guān)重要。
為員工提供資源，首先表現在為員工提供一個(gè)能夠獲得績(jì)效的崗位，把員工放在合適的崗位上，他才有可能產(chǎn)生績(jì)效。如果一個(gè)人在某個(gè)崗位上無(wú)法獲得好的績(jì)效，管理者就要考慮是否自己對他的安排不當。
我曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這樣的事情，在我做咨詢(xún)顧問(wèn)的企業(yè)里，有一個(gè)員工總是無(wú)法獲得績(jì)效，而且每個(gè)內部組織單元都不愿意吸納他成為其中一員，覺(jué)得他是拖累團隊績(jì)效的負能量。
當老板把這個(gè)員工交給我，希望我來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題時(shí)，我發(fā)現其實(shí)是沒(méi)有給他一個(gè)勝任的崗位。這個(gè)員工有兩個(gè)非常明顯的長(cháng)處：一個(gè)是可以很快察覺(jué)出別人的問(wèn)題是什么；另一個(gè)是有很強的說(shuō)服力，可以說(shuō)服別人接受他的觀(guān)點(diǎn)。
我針對這個(gè)員工的兩個(gè)長(cháng)處，安排他去顧客投訴部門(mén)工作，很快他就成為公司內部績(jì)效最高的員工之一，因為他可以很快明白顧客投訴的問(wèn)題出在哪里，然后把關(guān)鍵點(diǎn)交付給后臺，同時(shí)他可以很快與顧客溝通，并達成共識，一起來(lái)解決問(wèn)題。
所以，如果一個(gè)員工無(wú)法獲得績(jì)效，問(wèn)題有時(shí)并不在于員工本身，很可能與員工所處的崗位職責不匹配有很大的關(guān)系。
關(guān)注機會(huì )而非問(wèn)題
在管理過(guò)程中，人們常常會(huì )特別關(guān)注問(wèn)題，并把組織的焦點(diǎn)聚集在問(wèn)題上，其實(shí)這是一個(gè)極為錯誤的行為。
比如，管理者如何開(kāi)會(huì )？如果你仔細觀(guān)察，會(huì )發(fā)現很多公司的會(huì )議都是問(wèn)題導向的——只要有問(wèn)題，就召開(kāi)會(huì )議，也正因為如此，企業(yè)內部的會(huì )議非常多，另外，問(wèn)題層出不窮。
正確的做法是，會(huì )議是行動(dòng)方案導向的，也就是有問(wèn)題不需要開(kāi)會(huì )，而是明確行動(dòng)方案才開(kāi)會(huì )。因為討論問(wèn)題的會(huì )議往往很難達成共識，同時(shí)會(huì )耗費時(shí)間，需要多人參與，這對解決問(wèn)題而言，不是最好的解決方式。
要知道，理解和判斷問(wèn)題應該是回到問(wèn)題發(fā)生地，而不是在會(huì )議室，所以會(huì )議對于問(wèn)題而言，不是最好的解決路徑。
我曾經(jīng)與同事分享對“刺猬觀(guān)念”的認識。關(guān)于刺猬的認識，在賽亞·伯林（Isaiah Berlin）私人信件中，阿爾凡·哈維特持如下觀(guān)點(diǎn)：
“基本上每個(gè)人都可以被劃為‘狐貍’或‘刺猬’中的一種。刺猬的生活形象化地代表以下觀(guān)念——以某個(gè)觀(guān)點(diǎn)來(lái)認識現實(shí)，并以此觀(guān)點(diǎn)為中心來(lái)‘感受’現實(shí)中的一切，包括自己的俯仰呼吸、喜怒哀樂(lè )?？傊?，可稱(chēng)為萬(wàn)事訴諸某觀(guān)點(diǎn)的‘歸位狂’。”
我很深切地感受到組織內部這種“刺猬觀(guān)念”所表現出來(lái)的種種行為習慣，對問(wèn)題、現象、改變，習慣性地基于自己的立場(chǎng)，用自己的準則和經(jīng)驗去做判斷，為了佐證自己觀(guān)點(diǎn)正確，只是選取局部數據以及片面案例；遇到不同的觀(guān)點(diǎn)、不同的意見(jiàn)，采用守護自己立場(chǎng)的方式，而不是開(kāi)放、包容地理解與接受，就如刺猬一樣，先把自己保護起來(lái)，同時(shí)展開(kāi)尖刺讓對方無(wú)法接近。
管理者不要總是分析問(wèn)題，總是花費精力去尋找原因，我甚至反對去做“對標”，因為這些管理者做事源于“刺猬觀(guān)念”。分析問(wèn)題、尋找原因、采用“自我立場(chǎng)與自我認知”對標，這種分析與對標沒(méi)有任何意義，因為所做的一切只是為了印證自己正確。這種分析和對標，雖然有數據、有判斷、有依據，但是得出的結論沒(méi)有意義。
對于組織績(jì)效而言，關(guān)鍵不在于問(wèn)題，而在于機會(huì )。也就是說(shuō)，管理者應該聚焦于機會(huì )，堅持結果導向，尋找可能的機會(huì )以獲得績(jì)效。
很多時(shí)候，我用這樣的觀(guān)點(diǎn)來(lái)審視自己以及我所合作的管理團隊，不難發(fā)現，那些陷入問(wèn)題中的管理者，很難獲得成效，而那些讓復雜問(wèn)題簡(jiǎn)單化，想辦法不讓自己陷入問(wèn)題中的管理者，反而能夠取得成效。
因此，請大家關(guān)注機會(huì )而非問(wèn)題，這是獲得績(jì)效的有效途徑。