在傳統投資和產(chǎn)品、服務(wù)模式日益顯現弊端的當下，為了進(jìn)一步發(fā)展規模、積極面對大環(huán)境變革，構建一個(gè)強有力的匯總全部信息和職能的企業(yè)中臺、搭建一套靈活高效的供應鏈管理體系已是勢在必行。
萬(wàn)達各業(yè)態(tài)的消費場(chǎng)景
時(shí)代在快速變遷，固守單一產(chǎn)品和服務(wù)模式的大型企業(yè)集團，已經(jīng)不能滿(mǎn)足越來(lái)越多元化、差異化的市場(chǎng)需求。今年的新冠肺炎疫情，又進(jìn)一步倒逼企業(yè)推進(jìn)數字化變革，以適應更加不確定的市場(chǎng)因素。
明者因時(shí)而變，知者隨事而制。提質(zhì)增效是企業(yè)能夠站在時(shí)代潮頭的重要保障，而打造供應鏈業(yè)務(wù)共享管理體系能夠有效推進(jìn)企業(yè)降本增效、轉型升級，讓企業(yè)能夠由內而外轉變信息、資源交互方式，是破解增長(cháng)乏力、效率低下問(wèn)題的一劑良藥。
規模投資邊際效應倒逼內在變革
在傳統財富積累模式中，很多企業(yè)靠快速規?；瓿少Y本積累、產(chǎn)業(yè)布局，成為大型產(chǎn)業(yè)集團，企業(yè)變成“大象”。營(yíng)收模式快速復制后，生產(chǎn)關(guān)系中所有的生產(chǎn)要素都會(huì )幾何式倍增，“大象”變胖。
在這個(gè)過(guò)程中，大企業(yè)病也隨之到來(lái)，突出表現在管理權、決策權高度集中、自上而下；職能分工、業(yè)務(wù)條線(xiàn)管理越來(lái)越線(xiàn)性化；規則、流程、會(huì )議越來(lái)越多；企業(yè)大部分能量（成本支出）都是用于維護，用于創(chuàng )新研發(fā)的費用則遠低于經(jīng)營(yíng)和管理費用的支出；新陳代謝不足，變革、重塑舉步維艱，導致很多大公司、老公司都是憑借原有的品牌價(jià)值和產(chǎn)品慣性存活。
如何保證“大象”活得久并活得好？最有效的辦法就是幫它做好新陳代謝，去除冗余，共享資源。
去除冗余就是瘦身精簡(jiǎn)人事，要管理組織扁平化，減少行政組織層級，去人力、財力、物力、流程冗余，消除無(wú)效成本黑洞，構建協(xié)作型組織團隊。
共享資源好比健體，就是要改善企業(yè)整體工作效率，扭轉集團內部系統兼容性變差的現狀，拆掉內部不同系統之間難以逾越的高墻，建立集團業(yè)務(wù)共享中心，集合各個(gè)業(yè)務(wù)條線(xiàn)的共性需求、基礎業(yè)務(wù)，整合資源，為組織與業(yè)務(wù)提供強力服務(wù)，為決策提供強力支撐，形成高效協(xié)作機制。
企業(yè)只有不斷推陳出新，融合吸納新能量，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中生存發(fā)展。時(shí)至今日，電商到戶(hù)、共享出行、環(huán)境升級等數字化經(jīng)濟已經(jīng)來(lái)臨，產(chǎn)品形態(tài)已從物理形式擴展到數字化，我們應該敏銳地洞察到，企業(yè)與客戶(hù)的關(guān)系，不僅是產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價(jià)廉，還有服務(wù)體驗和精神體驗。
由此看來(lái)，許多企業(yè)的單一模式，已不能滿(mǎn)足未來(lái)發(fā)展多元化、差異化的需求。忽視市場(chǎng)需求，無(wú)節制地快速復制，會(huì )導致“新陳代謝”速度跟不上“體重增長(cháng)”速度，企業(yè)的發(fā)展也會(huì )迎來(lái)瓶頸。
綜上所述，在傳統投資和產(chǎn)品、服務(wù)模式日益顯現弊端的當下，為了進(jìn)一步發(fā)展規模、積極面對大環(huán)境變革，構建一個(gè)強有力的匯總全部信息和職能的企業(yè)中臺，搭建一套靈活、高效的供應鏈管理體系已是勢在必行。
構建共享供應鏈業(yè)務(wù)讓中樞優(yōu)點(diǎn)凸顯
企業(yè)集團的員工食堂和受市場(chǎng)歡迎的米其林餐廳有何區別？以市場(chǎng)為導向的米其林在品質(zhì)、標準、服務(wù)等方面付出更多，其專(zhuān)業(yè)強、素質(zhì)高，買(mǎi)得精、賣(mài)得好，品質(zhì)好、利潤高。
供應鏈是公司核心競爭力之一。供應鏈業(yè)務(wù)共享是在傳統招采管理基礎上，管理向外，服務(wù)向下。向外管理，涵蓋生產(chǎn)制造、倉儲物流、電商支付、稅費變化、法律法規；向下服務(wù)，就是要走出辦公室、離開(kāi)談判桌，接觸終端客戶(hù)，協(xié)同其他專(zhuān)業(yè)部門(mén)/人員，圍繞“用戶(hù)為王”的目標導向，通過(guò)連接外部終端用戶(hù)、供應商、合作伙伴，內部完成產(chǎn)品及服務(wù)的相關(guān)部門(mén)、團隊，實(shí)現任何位置、任意時(shí)區的無(wú)縫共享與協(xié)作。
構筑一個(gè)集約高效、敏捷管理的供應鏈共享業(yè)務(wù)管理平臺，可以幫助企業(yè)實(shí)現從“食堂”到“米其林餐廳”的進(jìn)化——通過(guò)構建敏捷管理組織，將權力交給離市場(chǎng)最近的人；通過(guò)建立企業(yè)共享中臺，讓企業(yè)在賣(mài)方市場(chǎng)轉向買(mǎi)方市場(chǎng)的大背景下，迅速打破企業(yè)各部門(mén)職能隔閡和產(chǎn)品邊界；通過(guò)數據共享消除信息孤島，對決策者提供完整、實(shí)時(shí)的數據支持。這有助于完善機構調整、體制變革等一系列措施，突出產(chǎn)品和服務(wù)向差異化、個(gè)性化和優(yōu)質(zhì)化轉變。
供應鏈共享在企業(yè)業(yè)務(wù)共享中臺中的地位
打造低成本、高效率的共享供應鏈體系
供應鏈業(yè)務(wù)共享勢在必行，從哪些方面發(fā)力？
首先要觀(guān)念先行。向供應鏈業(yè)務(wù)共享轉型是一個(gè)不斷變革的過(guò)程，不是停留在人員重新組合、流程再造的層面。而是在賣(mài)方市場(chǎng)轉向買(mǎi)方市場(chǎng)的大背景下，順勢而為，樹(shù)立以客戶(hù)為中心的目標導向，帶動(dòng)企業(yè)文化、集體思維意識和工作方法轉變。
要確立供應鏈共享在企業(yè)業(yè)務(wù)共享中臺中的基礎地位。業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門(mén)建立協(xié)調機制，打破管理模式中數據不通、協(xié)同低效的弊病，制定信息及時(shí)傳遞規則，統一定義標準，統一管理動(dòng)作，將共享基礎打牢。
萬(wàn)達供應鏈業(yè)務(wù)共享中臺
要以打造開(kāi)放式平臺作為供應鏈體系建設的終極目標。一方面，要專(zhuān)注內部機制變革，強化對內管控力度，并根據業(yè)務(wù)需求將集團內部服務(wù)市場(chǎng)化。供應鏈共享中心不是大而全、自上而下的執行組織，而是聚焦企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)，通過(guò)跨企業(yè)、跨部門(mén)、跨供應商的共享與協(xié)作，形成敏捷供應，實(shí)現降本增效。
另一方面，要主動(dòng)連接外部資源，與外部互聯(lián)互通，驅動(dòng)利潤增值，形成動(dòng)態(tài)的、敏捷的供需雙向交互。傳統旺鋪思維是坐商，等消費者來(lái)；流量思維是用戶(hù)在哪兒就去哪兒，不斷定位市場(chǎng)、進(jìn)行模式創(chuàng )新，可通過(guò)供應鏈跨界融合、與實(shí)體店和電商結合等方式，圍繞用戶(hù)基數、黏性、流量、互動(dòng)、體驗等推進(jìn)試點(diǎn)，形成多觸點(diǎn)反饋，多業(yè)態(tài)、多渠道互聯(lián)互通，挖掘出利潤的增長(cháng)點(diǎn)。
開(kāi)放式的共贏(yíng)生態(tài)圈
以萬(wàn)達集團為例，可整合協(xié)同萬(wàn)達各業(yè)態(tài)的商場(chǎng)、院線(xiàn)、酒店的消費場(chǎng)景，通過(guò)供應鏈共享服務(wù)平臺共享采購結果，提高內部采購效率，打破系統各自運營(yíng)的現狀，形成規模效應，對供方單位（小b）及社會(huì )消費者（C）輸出，實(shí)現利潤增值。
如，集采員工工服，如果萬(wàn)達寶貝王、萬(wàn)達商管和萬(wàn)達院線(xiàn)有協(xié)同工作機制，就可聯(lián)合發(fā)力形成集采效應；萬(wàn)達集團集采的優(yōu)質(zhì)家裝成品（瓷磚、煙機等），內部員工也可享有購買(mǎi)渠道；在萬(wàn)達廣場(chǎng)購物得到的積分，在萬(wàn)達院線(xiàn)也能使用；在萬(wàn)達酒店入住感到床墊舒適想購買(mǎi)回家，可以?huà)呙枭唐范S碼，通過(guò)平臺享受到集采價(jià)格、送貨到家等服務(wù)。
另外，還可以進(jìn)一步增加供應鏈金融服務(wù)，以核心企業(yè)信用為基礎，以平臺資金流、物流、信息流與資方風(fēng)控系統對接為前提，使較低成本的資金向供應鏈上游下游輸出，增加下游用戶(hù)黏性，降低上游企業(yè)生產(chǎn)成本，形成良性循環(huán)。而提供服務(wù)的過(guò)程也是一種競合的狀態(tài)，可以使得供應鏈上的各方實(shí)現規模經(jīng)濟。這樣可以降低單個(gè)企業(yè)的單位成本，通過(guò)合作放大規模效應，延長(cháng)外部合作面，精準匹配需求，形成共贏(yíng)生態(tài)圈。
要推進(jìn)集中支付，降低供應鏈交易成本。支付流程復雜，環(huán)節多、路徑長(cháng)、周期長(cháng)，導致管理費用增加，這是大企業(yè)通病，也是挖潛增效容易忽略的地方。要想有效降低供應鏈交易成本，就需要打破條塊分割，實(shí)現財務(wù)與供應管理協(xié)作、共享，整合線(xiàn)下渠道、電子商務(wù)渠道、移動(dòng)電子商務(wù)渠道，滿(mǎn)足企業(yè)內外客戶(hù)任何時(shí)候、任何地點(diǎn)、任何方式的收支需求，提供無(wú)差別、細致精準、輕松便捷的購買(mǎi)及銷(xiāo)售體驗。
結語(yǔ)
兵無(wú)常形，水無(wú)常勢。優(yōu)秀的企業(yè)應該勇于改革、順勢而為，盡快構建敏捷中樞，打造低成本、高效率、高協(xié)同、透明化、數據驅動(dòng)的供應鏈共享體系。招采人更須勇于擔當、不斷創(chuàng )新，為集團內外客戶(hù)提供一流服務(wù)，當好一個(gè)“米其林餐廳”的“店小二”，助力企業(yè)降本增效，打造新的利潤增長(cháng)點(diǎn)。