大連萬(wàn)達公館建筑面積27萬(wàn)平方米，其中地下兩層車(chē)庫6萬(wàn)平方米，地上三棟塔樓21萬(wàn)平方米，均為55層，高度195米。三棟樓共計630戶(hù)，裝修共選用石材18個(gè)品種、19萬(wàn)平方米，地板5萬(wàn)平方米、近16萬(wàn)個(gè)板塊，室內門(mén)7230樘，木飾面34萬(wàn)米，木紋壁紙10萬(wàn)平方米，藝術(shù)壁紙8000平方米。

項目于2009年1月份開(kāi)工，10月30日地下室平口，年底施工至地上25層；2010年6月30日主體封頂，年底外裝基本封閉；2011年10月30日內裝全面竣工，計劃2011年12月30日入伙。

一、充分發(fā)揮監理公司作用

大連東港項目建筑面積48萬(wàn)平方米，現場(chǎng)工程部3個(gè)人，配套部2個(gè)人，一共只有5個(gè)人，如何干得過(guò)來(lái)？大連項目公司注重發(fā)揮監理公司的管理作用，使之真正能夠代表業(yè)主進(jìn)行全面、細致的管理。

1、領(lǐng)導重視。遼貿監理從2000年星海人家項目開(kāi)始與大連項目公司合作，一起走過(guò)11年風(fēng)雨，雙方建立起長(cháng)期合作伙伴關(guān)系，監理對萬(wàn)達的企業(yè)文化、管理思路、管理方式能夠理解到位，并應用到工作中去。

2、責權統一。當監理公司正常執行管理制度、獎罰措施時(shí)，建設單位必須給予支持。公司首先要求監理公司要合理、公正對待工作，對現場(chǎng)出現的問(wèn)題經(jīng)過(guò)各級管理動(dòng)作都沒(méi)有解決時(shí)，要對施工單位進(jìn)行處罰，并且處罰要到位，處罰沒(méi)有結果的請公司主要領(lǐng)導約談或者更換項目經(jīng)理。支付工程款時(shí)只看總監一支筆，不見(jiàn)總監簽字堅決不予付款，從而樹(shù)立起監理公司在現場(chǎng)管理中的威信。在招標考核過(guò)程中，監理公司也全程參與，并對入圍單位的選擇提出意見(jiàn)，達成一致時(shí)方可入圍。

3、選人。大連東港項目?jì)杉冶O理公司，加起來(lái)50個(gè)人。我們希望能有技術(shù)水平高、管理思路清晰、執行力強的人?，F場(chǎng)管理更多靠死看死守，我們需要監理公司能夠與萬(wàn)達的管理思路保持一致，對業(yè)主的指令能夠執行到位，對大量加班加點(diǎn)、額外的工作能夠不抱怨，認真努力完成。為此工程部、配套部負責人對每一位監理工程師進(jìn)行約談，通過(guò)面對面溝通來(lái)了解監理人員的思路、水平和能力，使之發(fā)揮最大作用。

二、與總包、內裝、分包的配合

大連東港項目是大連項目公司第一個(gè)總承包管理項目，內裝進(jìn)場(chǎng)后又作為區域總承包管理。起初公司工程人員對總承包管理抱有較大希望，認為我們終于可以不那么累了，這回可以有人替我們去管，去抓進(jìn)度、看質(zhì)量、協(xié)調關(guān)系了。但是實(shí)際實(shí)施才發(fā)現并非如此。

不能依賴(lài)總承包管理?？偘鼏挝徊粫?huì )站在業(yè)主的角度去協(xié)調問(wèn)題，反倒我們需要付出更多的精力去協(xié)調電梯、作業(yè)面、水電費收取等問(wèn)題。為此，我們提出保姆式服務(wù)，無(wú)論排計劃、定方案、解決技術(shù)問(wèn)題還是現場(chǎng)協(xié)調，都需要我們甲方代表帶著(zhù)監理公司牽頭，去全力推進(jìn)和解決，到工程收尾階段，人手一份銷(xiāo)項清單，少則三四十條，多則七八十條，每日落實(shí)。

三、苦干加巧干

我們一直在追求科學(xué)、高效的管理方法，希望工地真正能夠做到令行禁止，但是鑒于目前建筑行業(yè)整體狀況、工程組織的錯綜復雜，大多數情況下一件事情都要反復講，需要我們不斷揮著(zhù)鞭子往前趕才能獲得收效，所以更多要靠苦干。

公司工程管理人員平時(shí)是六天半工作制，到收尾階段是7天工作制。工地現場(chǎng)全面貫徹十六字管理方針：“精心計劃、狠抓落實(shí)、辦事高效、主動(dòng)補位”；狠抓三種武器：“推土機精神”——抓執行力，“金箍棒”——利用科學(xué)的管理工具，大喇叭——全員培訓、萬(wàn)眾一心。

現場(chǎng)始終保持高強度的工作節奏，平時(shí)階段每天4點(diǎn)內裝會(huì )，5點(diǎn)幕墻會(huì )，隔周周六下午監理計劃梳理會(huì )，周日酒店聯(lián)合會(huì )、環(huán)境會(huì )。沖刺階段調整為每晚7點(diǎn)“過(guò)堂”會(huì )，每日逐家施工單位過(guò)堂，梳理當天工作完成情況，沒(méi)完成的談清楚下步工作安排，人員怎么解決、材料怎么解決、資金怎么解決，什么時(shí)候談明白什么時(shí)候走。有人說(shuō)萬(wàn)達會(huì )真多，一打電話(huà)就是在開(kāi)會(huì )。沒(méi)錯，大量的會(huì )議或許影響到一些日常性的工作，但我們希望通過(guò)這些專(zhuān)題會(huì )發(fā)現和解決現場(chǎng)的疑難雜癥。

四、重視領(lǐng)導階層

讓施工單位能夠全力以赴，抓住領(lǐng)導階層很重要。有一些大公司，項目非常多，往往高層領(lǐng)導關(guān)注到哪里，哪里獲得的資源就會(huì )多一些，因此公司狠抓施工單位領(lǐng)導層面。

制定周點(diǎn)評制度。每周由監理公司根據現場(chǎng)情況，對施工單位亮點(diǎn)、不足進(jìn)行點(diǎn)評，并附照片說(shuō)明，通過(guò)郵箱發(fā)送給其總經(jīng)理或董事長(cháng)手里，要求定期回復意見(jiàn)。并且電話(huà)跟蹤，看是否真正認識到現場(chǎng)的真實(shí)情況。

在內裝收尾沖刺階段，公司分別在8月11日和8月17日組織了與內裝相關(guān)的主要單位及監理公司總經(jīng)理、董事長(cháng)參加的內裝點(diǎn)評會(huì )，對各個(gè)單位的整體表現、長(cháng)處和不足、下一步工作重點(diǎn)進(jìn)行了點(diǎn)評，促進(jìn)了各單位領(lǐng)導的重視程度，對現場(chǎng)工程推進(jìn)起了很大的作用。

五、內部溝通

工程施工是對工程最終進(jìn)度、質(zhì)量、交付兜底的。干活著(zhù)急、圖紙滯后或者變更砸改、施工單位不積極配合等問(wèn)題，都需要工程部發(fā)揚推土機精神，積極協(xié)調各部門(mén)工作，協(xié)助設計部選材料、定方案、催圖紙，配合成本部選隊伍、定技術(shù)標準、簽合同、催結算，盡全力推進(jìn)工程建設。

另一方面工程的推進(jìn)要靠設計部、成本部支持，設計、成本、工程三個(gè)部門(mén)作為工程建設最基本的業(yè)務(wù)部門(mén)是表面對立、實(shí)際統一的關(guān)系，需要在對立中尋找平衡點(diǎn)、尋找最佳的方法。